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职业经理

你具备HRBP的“三大胜任力”吗?

作者:未知更新日期:2016-09-14 10:10:36来源:互联网

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文章概况:所有从事或准备从事HRBP(即人力资源业务合作伙伴)的人,都在不断地问及一个问题:到底他们适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗?一个好的HRD原本就是一个BP(业务合伙)。由此总结出七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

所有从事或准备从事HRBP(即人力资源业务合作伙伴)的人,都在不断地问及一个问题:到底他们适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗?一个好的HRD原本就是一个BP(业务合伙)。由此总结出七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

胜任力之一:聚焦客户      

现在人人谈互联网思维、用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构,都是职能式的,从来没有考虑过:企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能。       

事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题?目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑:你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单,你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧。        

当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户!

胜任力之二:理解业务       

一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处。       

而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解。      

这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。       

但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢?其实不是。只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多与员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况。管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事。       

对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合。因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,而BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴?

胜任力之三:澄清问题       

当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。

例如寻常企业在开例会时,业务经理在汇报结束后,会指出其他部门的很多问题,却避免多谈自己的问题。那么,这个会议的目的是什么?他们刚才说的问题都是问题吗?      

第一,是你的问题还是别人的问题?       

我们往往会说别人的问题,但请问,别人的问题你能解决吗?从解决问题的角度来看,首先要分析自己的问题,从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然,别人的问题不是不可以提,而是要先看自己,再看别人,给别人提建设性的意见才有价值。      

第二,是现实的问题还是演绎的问题?     

我们很多时候会说一些话,比如某个员工会对领导说,大家都认为他/她不好,如果遇到这种情况怎么办?我会把它转为现实的问题,即请问大家是谁?都有谁说了他/她不好?具体哪些不好?有什么事例证明吗?这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是,我们要经常在自省,我们问的都是现实的问题吗?      第三,是将来的问题还是过去的问题?      很多人往往会说,“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式,我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时,我们要看清楚,到底哪些是对未来产生影响的问题,如果这些问题真正找到了,并解决了,可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。       

至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题?如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后,解决方案可以交给COE(专家中心)完成,亦或由HRBP与COE共同完成。

HRBP胜任力指标       

1、建立关系       

当HR推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。       

2、结果导向       

有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。HR的工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感。       

纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要。       

HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道!       

3、有效创新       

做BP(即业务伙伴)的还需要创新?当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效!因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对。      

而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。       

4、专业能力       

对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。

随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资源工作了。因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗?这几项能力你都具备了吗?其实无论是BP还是任何一个HR的岗位,如果想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用的事!

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