中国10大职业经理人

影响中国管理的
10大职业经理人
1.王石
职位：万科集团董事长
影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化
经验与策略：
1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：
    1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。
3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
标杆效应：
万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。
局限与挑战：
王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。
王石简历
王石，汉族，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。
王石的父亲从部队转业后在郑州铁路局工作。其母是锡伯族，姓石，是东北辽宁义县人，祖上曾是满清的高官，但到她父亲这辈家产已被挥霍殆尽。在义县电话局工作。其母亲45年参军，与男方相识。
曾有人怀疑，王石是王震将军的孩子，其实这是以讹传讹。王石的家庭背景既普通也不普通，王石父亲参加红四方面军（兄弟5个，有3个加入红军），到解放初期父母都是有一定级别的干部。王石共有兄弟姐妹8人，他是头一个男孩。
17岁初中毕业后，他没有去农村插队，而是依照父母的意愿去参军，徐州半年和新疆吐鲁番盆地，参军5年，运输兵（那个时代不用插队而能顺利入伍，家里没点背景是不可能的）。
在新疆做了五年的汽车兵后，复原到郑州铁路局的水电段做锅炉大修车间的工人。当铁路局拿到2个推荐上大学的名额时，据王石自传里的说法是“老师傅们因为王石吃苦耐劳受人喜欢而一致推荐了他上兰州铁道学院”。但有一点要注意的是，那时，王石父亲是郑州铁路局的副局长。
74年，年满23岁，进兰州铁道学院给排水专业毕业，大学本科3年（本该4年），坚持看完了《政治经济学》。77年毕业，分配到广州铁路局工程段工作。工作了3年，是工程段技术员，负责铁路沿线的土建工程项目。在此期间结婚，并有了女儿。老丈人的家庭背景不方便在这里说，但和王石父亲是战友，这点还是可以说的。
王石喜欢运动1980年参加某招聘考试，进入了广东省外经委，负责招商引资工作。待了6年。之后到深圳发展。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”
1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。
1988年，企业更名为“万科”。那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。就在这一刻，目前的中国房地产龙头企业、未来有可能成为世界最伟大企业之一的万科，就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。其黑马姿态，一点不比后来高价拿地的顺驰差。这一年王石37岁。
1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，须知没有当年敢为人先的股份化改造，就没有今日的地产龙头。
1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市，代码0002。由此拉开了万科万亿市值的伟大征程。值得特别指出的是，在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的环境下，这么早能做到这一点确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是因为万科这样早地完成了上市，才保证了以后在发展过程中，能有一条宝贵的资金渠道，这对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。但在当时，王石也未必有这样的认识。当年万科是深特发的下属公司，深特发看王石不顺眼，觉得王石不听话，王石也觉得深特发这个婆婆烦人，万科之所以这样早的股份化上市，多少存着王石计划通过股份化，跳出原大股东深特发控制的意图。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股东的控制，万科获得了宝贵的资金渠道。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。
1999年4月参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月应邀出席“‘99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年、20人》和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。
2009年8月2日17至19点王石在昆明世纪金源大酒店作<<做人与作事>>的报告 ,昨天陈帅佛陪王石在酒林共进晚餐。
从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”(2000中国经济年度人物颁奖典礼　上，央视主持人的串讲词)已经成为媒体上的魅力明星。他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。
更为重要的是，21世纪的中国天空，企业家成为最为闪亮的庞大星群。
王石语录
关于管理：
1、“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”
2、“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”
关于登山：
1、“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”
2、“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”
3、“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”
关于登顶：
1、“其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴着生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！”
2、“其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……”
3、“登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？”
关于高尔夫：
“我不喜欢打高尔夫，每个人有每个人的生活方式。打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样，我曾经有一个香港朋友满口金牙，正好高尔夫球飞到他嘴上，很巧，飞到这儿当场毙命，满口牙全掉了。”
关于责难：
    “不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长！”
登峰简历
1999年5月,玉珠峰，海拔6178米，登顶；
2000年4月，章子峰，海拔7143米，登顶；
2001年8月，慕士塔格峰，海拔7546米，登顶；
2002年2月，非洲乞利马扎罗山，海拔5895米，登顶；
2002年5月，北美洲麦金利峰，海拔6194米，登顶；
2003年5月，珠穆朗玛峰，海拔8848米，登顶；
2003年12月，南极最高峰文森峰，海拔5140米，登顶；
2004年1月，南美最高峰阿空加瓜峰，海拔6964米，登顶；
2004年7月，欧洲最高峰厄尔布鲁士峰，海拔5642米，登顶；
2004年7月，澳洲最高峰科修斯科峰，海拔2228米，登顶；
2005年4月，滑雪抵达北极点；
2005年12月，顺利抵达南极点；
2006年12月24日，印度尼西亚 查亚峰，海拔5,030米，登顶。

2.马蔚华
职位：招商银行行长
影响关键词：金融产品创新电子银行新国企领导典范
经验与策略：
1、依靠创新后发先至：从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。
2、独特的资本观与人才观：马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。
3、官商作风的扬弃：央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。
标杆效应：
一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家。
局限与挑战：
大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克•韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。
马蔚华简历
    马蔚华，男，1949年6月出生于辽宁锦州，1982年吉林大学经济系本科毕业，1986 年获吉林大学经济学硕士学位，1999年获西南财经大学经济学博士学位，美国南加州大学荣誉博士，高级经济师，现任招商银行董事、行长，中国金融学会常务理事，中国企业家协会副会长。
工作简历
　　1982年至1985年，在辽宁省计委工作，历任副处长、副秘书长；
　　1985年至1986年，在辽宁省委办公厅工作；
　　1986年至1988年，在中共安徽省委办公厅工作；
　　1988年至1990年，任中国人民银行办公厅副主任；
　　1990年至1992年，任中国人民银行计划资金司副司长；
　　1992年至1998年，任中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长；
　　1999年3月至今，任招商银行行长。
中国最具创新意识的银行家
自担任招商银行行长以来，马蔚华始终把“创新”二字贯穿于招商银行的发展之中，他导演了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏。他使得招商银行拥有全行统一的电子化平台，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，吸引了大批高端用户，同时树立了技术领先型银行的社会形象。他率先利用信息化网络技术改造银行业务，建立网上银行，抢占了金融领域的制高点，成为中国电子商务最主要的支付银行；他将原始的服务手段与先进的管理理念“嫁接”，为客户提供“一站式”服务；他将企业的管理模式与市场的营销策略进行了完美组合。种种创新，使招商银行也从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，坐上了国内银行界的第六把交椅，仅次于工、农、中、建、交五大国有商业银行。
2004年，著名的英国《银行家》杂志将他列为全球银行界“2004年度希望之星”。

3.杨元庆
职位：联想集团董事长
影响关键词：全球化并购整合接班
经验与策略：
1、成功反击戴尔模式：在戴尔直销模式进攻下，联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式，即联想人员直接服务沟通大客户，交易仍然有渠道去做，把直销和分销有效结合，成功反击了戴尔的进攻。
2、整合构建国际化团队和开展全球化经营：在柳传志等都不是很确定的情况下，杨元庆坚持并购IBM的PC业务。新联想董事会成员中，三分之一来自于美国和欧洲，三分之一来自中国香港。在发现史蒂夫•沃德不是很胜任CEO情况下，成功在美国更换CEO。“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。
3、成功接过老一代企业家的班：中国企业的接班人往往没有好结果，杨元庆凭借其把联想企业利益放在第一位，“坦诚、尊重和相互妥协”，赢得柳传志的信任，成功接班。
标杆效应：
“交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习;联想集团不仅在产品、营销网络实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化，打开中国企业国际化的视野。
局限与挑战：
跨文化领导，全球化经营，与美国政府沟通，是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代，摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影，确立个人未来商界领袖地位，以及联想代代传承的职业经理人制度，需要更多业绩和企业管理思想的证明。
杨元庆简历
杨元庆，联想集团首席执行官（CEO）。
生日：1964.11.12
民族：汉族
籍贯：安徽合肥
杨元庆联想集团首席执行官（CEO）。他在2001-2004年间曾担任该职位。杨元庆将接替威廉•阿梅里奥。阿梅里奥先生与公司的三年期合同到期。管理层调整即日（2009年2月5日）起生效。
杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。
杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
人物大事记
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。
1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。
　　1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。
　　1996年，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。
　　1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。
　　1998年，联想电脑跃居亚太市场第五（不含日本），这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。
　　2000年，杨元庆任联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。
　　1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
　　由于杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖， 1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
　　2009年2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。

4.潘刚
职位：伊利集团董事长兼总裁
影响关键词：危机管理社会责任
经验与策略：
1、快速反应的危机管理能力：2004年底，伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后，潘刚临危受命，不采用“封锁消息”的错误建议，成功化解危机。
潘刚消除恐慌的独到经验
1-利益相关者策略：
内部：
1、连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，有效沟通
2、明确的“争创开门红”的季度工作目标
3、各事业部员工必须提出合理化建议
外部：
媒体敞开大门让记者采访，高管层集体会见记者
投资者危机爆发仅6天，邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会
渠道召开伊利有史以来规模最大的1000人经销商大会，高层集体亮相
银行证明现金流不减反增，邀请现场参观
政府请呼市领导出面撑腰
2-强调企业社会责任导向：
认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式，走上了‘种草—养牛—卖奶’、‘养牛—牛粪还原土地—种草’的良性循环之路，保护生态。
标杆效应：
伊利危机处理模式，被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。
局限与挑战：
蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。
潘刚简历
潘刚，中共党员，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，毕业于内蒙古农业大学，中欧工商管理学院EMBA。
　　潘刚1970年出生于内蒙古；1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；2002年7月任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。
　　中国“五四”青年奖章与内蒙古十大杰出青年的获得者，全球最富盛誉的达沃斯经济论坛“世界青年领袖(The Young Global Leader)”，并且当选为“2005年中国十大优秀品牌领袖”、“2005年度中国十大营销人物”、 “2005CCTV中国经济年度人物”。
执掌伊利
　　在潘刚率领下，伊利集团创造了持续进步的出色经营业绩，已经成为中国食品业的领导者和领先者，下辖原奶、液态奶、冷饮、奶粉、酸奶五大事业部，液态奶、冷饮与奶粉等主营产品都名列全行业第一。公司2004年销售收入87.35亿元，2005年前9个月就突破了90亿元，全面超越2004全年水平，稳居全行业首位。
　　潘刚1999年起任职伊利集团液态奶事业部总经理，被业内外誉为“中国液态奶第一人”，随着市场消费需求的变化和龙头企业产品结构的调整，液态奶已经取代奶粉成为目前中国乳业最重要的产品。在潘刚主导下，伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，引发了全行业的跟进，现在液态奶事业部每年给伊利集团贡献65%以上的销售收入，中国液态奶产销量占到了行业总量的50%以上。
　　潘刚就任总裁主抓公司经营后，体现了卓越的经营领导能力，伊利集团进入一个加速度发展的黄金时代。2002年销售收入40.10亿元，比2001年的27.02亿元增加51.24%，利润总额同比增长56.57%；2003、2004年销售收入分别达到了62.99亿元、87.35亿元，同比增长分别是57.09%、38.67%；2005年销售收入将轻松突破百亿元。
　　伊利集团在2004年遇到了前所未有的困难和挑战，公司接连发生“独董风波”与“高管事件”，2004年12月，前任董事长郑俊怀等五名公司高层管理人员因涉嫌犯罪被依法立案审查，震惊全国，引发了部分流通股东的不安和动摇。在公司内外建立起了极大威望的潘刚此时临危受命，被寄以率领公司化危为机的厚望。潘刚以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在第一季度、第二季度和第三季度连续创造了中国乳业历史最佳经营业绩，前三季度销售收入已经超越2004年全年水平，赢利能力大幅提升，同时使得伊利“牛奶专家”的形象更加突出；而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是令业内外惊叹不已，被形象地称为“将会释放核弹一般的产销能量”，他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。
人物纪事
　　1970年，潘刚出生于内蒙古；
　　1992年7月，潘刚于内蒙古农业大学毕业后即进入伊利集团，曾先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长；
　　1994年11月至1999年，潘刚任伊利集团兼职团委书记；
　　1996年11月至1999年12月，潘刚任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；
　　1999年，潘刚成为伊利集团总裁助理，后任肇东市伊利乳品有限公司董事长，肇东市伊利乳业有限责任公司董事长，廊坊伊利乳品有限公司董事长，包头市伊利乳品有限责任公司董事长；
　　2002年7月，潘刚任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；
　　2004年12月17日，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被刑事拘留，随后又被正式逮捕。35岁的潘刚临危受命，11个月后上演了令人惊叹不已的乾坤大逆转；
　　2005年6月股东大会上，潘刚得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。2005年伊利销售业绩突破100个亿，稳坐中国乳业老大的位置；
　　2005年11月16日起，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商。
　　根据2006年财报显示：伊利主营业务收入163.39亿，同期稳健、快速增长34.2%，持续全面领跑中国乳业；伊利为此获得了一系列荣誉，包括“伊利产品被确定为2008年北京奥运会唯一饮用乳制品”、“2006年度中国最佳企业公民”、《福布斯》2006年度“全球最受尊敬企业”、“2006卓越表现奖之年度企业公民”、“中国十大贡献企业”、“2006年度全国食品安全十强企业”、“中国500最具价值品牌奖”、“CCTV年度最佳雇主”等。潘刚本人也因其出色成就，获得一系列荣誉，包括：达沃斯经济论坛“全球青年领袖奖”、“2006年具价值经理人”、“2006年度全国食品安全十大人物”、“CCTV中国经济年度人物”、“中国青年企业家管理创新金奖”、“最受关注企业家”、“全国五一劳动奖章”、“中国青年五四奖章”等。

潘刚语录
　　※ 我眼中只有两种人，一种喝牛奶，一种不喝牛奶，我的目标是把这两种人变成一种人，让大家都喝牛奶。
　　※ 我戴的这副眼镜很特别，左眼是望远镜，右眼是显微镜。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。
　　※ 创新能让一家公司走向优秀，而责任才能真正让一家公司通向伟大。
　　※ 君子和而不同，伊利竞而不争。
　　※ 伊利更愿意享受创建游戏规则的快乐，而不是钻游戏规则的空子。
　　※ 对于创业，通常人们认为只有那些白手起家、通过多年打拼把企业做大的企业家是创业英雄。其实，这只说对了一半。如果按照你们的理解而言，在中国逐渐融入全球市场的今天，在信息科技发达异常发达的今天，在崇尚自主创新、机制创新的今天，仅仅有白手起家型的创业英雄是不够的。对于许多已经步入成熟期的企业而言，还需要更多体制内的二次创业英雄。有一种形象的说法，白手起家型的创业，是在空地上盖一栋新楼，而老企业或体制内的创业，则是一次充满挑战的“拆迁改造”；前者，对创业英雄的勇气与胆识提出了高要求，后者，对创业英雄的平衡能力、继承与创新能力，提出了综合性的要求。可以说，白手起家型的创业英雄是“打天下的人”，继承改造型的创业英雄，就是“坐天下的人”；打天下的人开创的是一片新天地，坐天下的人就需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”。从这个意义上看，创业的含义正在不断被刷新，创业英雄的含义同样被不断刷新。
　　刘翔在多哈亚运会上夺冠后，在接受记者采访时说，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也不会有新的突破。对于企业来说，也是如此，垄断不见得是最好的模式。例如，我们经常抱怨垄断行业没有创新、服务不好等。企业间的分化组合，应该是企业自己的事情，尽管有竞争可能会导致资源浪费，但是更能换来竞争者和整个行业的飞速进步。
　　※ 登高莫问顶，途中耳目新。
　　当企业遇到大好机遇时，作为领导者，一定要找到兼顾速度与稳健的最佳平衡点，我的左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处（战略动向），又要考虑到内部的精确管理。
　　我们的品牌建设是一个持续的、长久的过程，这个品牌价值绝对不是靠一些一时的投入或炒作得来的。持续不断地回报社会、回报股东、回报消费者，才能使品牌价值有一个累加。
　　※ 最奢侈的不是金钱的消费，而是时间。比如在考察项目的途中，抽出两小时去看看张家界的风光。两个小时这种旅游真的是很奢侈的。对我和伊利的所有员工来说，时间太宝贵了。
　　※ 一个就是自己要积极去争取机会，主动去承担责任；同时就是要踏踏实实做好每一件事。这么多年，我感我走到今天也没有什么特殊的，就是每一件事情都要认真努力地积极地去做好，踏踏实实地走好每一步路，做好每一件事。
　　※ 企业对社会承担的责任不仅仅是简单地捐一些钱和物，做一些公益事业，一个企业真正在社会上承担责任，这个企业就要成为好的企业公民，企业公民我理解的概念有六点，分别是善待股东、善待员工、善待客户、善待环境和资源、善待合作伙伴以及善待整个社会。
　　※ 对那些期待成功的人，我只想告诉他们：要对自己充满信心，对事业充满信念，对伙伴充满信任。
　　内心的强大与否取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。而远大的目标必须要分解为许多个阶段性的、可触及的分目标，这样才不会被暂时的挫折击败。我觉得我是个“坚定”或“坚持”的人；性格的温和与做事情的坚定是一致的，并不矛盾。所谓的铁腕，只是坚持制度的刚性，能否坚定的做事取决于事前缜密的思考，只有保持平静的心态，温和的态度才能进行缜密的决策。

5.周伟焜
职位：IBM大中华区董事长兼首席执行官
职业声望：中国IT业教父
影响关键词：人才本土化外企CEO长青树创新型文化
经验与策略：
1、外企CEO长青树的秘诀：短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。
2、师徒制培养本土人才：最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3~4个人，并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。
3、柔性管理大师：IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司管理采用柔性管理，如弹性工作制等。
4、在大象公司建立创新文化：即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。
标杆效应：
不少外企学习周伟焜的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法，柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。
局限与挑战：
“老顽童”周伟焜如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。
周伟焜简历
　　性别：男
　　国籍：中国
　　籍贯：湖南
　　学历：大学
　　毕业院校：香港大学
　　供职机构：IBM
　　职务：大中华区董事长及首席执行总裁
　　IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区的董事长兼CEO。
　　周伟焜（Henry Chow）于1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。
　　1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监，负责IBM公司在香港的所有市场和行政业务。
　　1988年，出任IBM台湾公司总经理，并于1990年当选“台湾杰出商业人士”。
　　1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
　　1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理， 负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
　　1995年7月被任命为IBM中国有限公司董事长， 同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁至今。作为IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，周先生负责IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务。IBM在这个地区有13,000多名雇员，分布在20个城市，同时成立了12家从事制造、专业服务和软件开发等业务的独资与合资企业，其中8家在中国大陆，4家在台湾地区。
　　周先生是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。
　　周先生出生于中国湖南。1968年毕业于香港大学并获电机工程学学士学位。 2001年被聘为上海交通大学客座教授，同年，被委任为中国陕西省省长高级经济顾问。2003年，周先生被聘请为湖南大学兼职教授和中山大学管理学院客座教授。
　　2001年，周先生入选“中国十大IT财富人物”。2002年，入选“中国十大IT经济人物”和“对中国IT产业最具影响力的十大人物”。 2003年，再次入选“中国IT财富人物”并获颁“2003年推动中国信息化进程突出贡献奖”。此外，周先生还在2003年入选“中国信息产业年度经济人物”以及“中国十大IT风云人物”。
　　周伟焜先生与何碧梅女士结婚，有两个女儿。
　　如果有哪一个人可以最大程度地代表其所在公司的形象，那一定是周伟焜；如果说哪一家跨国公司的职业经理人最有资格成为中国职业经理人学习的典范，那也一定是周伟焜。
　　和善、从容、优雅、绅士、智慧，周伟焜留给任何一个与他接触过的人的，都是这样一个统一的形象，这种气质正与IBM成熟、稳重的风格契合得恰如其分；不过如果你是IBM的业务伙伴或是媒体记者，你完全可以用一句话来概括周伟焜—职业化。
有规矩才能成方圆
　　似乎一想到职业化这样的词汇，我们就很容易将它与目的、手段这样的词汇联系起来，但在周伟焜的面前，你会完全推翻你的这一先入之见，职业化是建立在认真负责基础之上的一种体贴和尊敬，一种细微之处的关怀。
　　这是周伟焜传递给中国有关他个人及其代表的IBM的信息；22岁大学毕业后进入IBM，从IBM的一名“纯蓝”员工一直干到成为“深蓝”等级的资深高管，36年的浸淫已经使周伟焜的一举一动中都渗透着IBM的蓝色风格，而蓝色巨人的特质之一就是规矩和方正；或许正是因为这一点，IBM 也才能让自称自小就喜欢稳定和踏实的周伟焜一呆就是36年。
　　虽然做事规矩、讲流程的作风在上世纪90年代初使蓝色巨人逃过了分拆的命运，也使大众和媒体面前的IBM能够始终做到滴水不露，但并不是每一个人都喜欢这样的作风，同时，普华永道的并入也在影响着IBM的反应速度；这让已近耳顺之年的周伟焜也陷入思考，以随需应变为业务的企业自己必须首先是一个随需应变的企业，不仅IBM帮助企业提升应变速度，IBM本身也应提升应变速度；但周伟焜知道，必要的规矩不能变，只有有了这个规矩，习之以常就会形成必要的速度；反之，如果有速度没规矩，从长远来看，无论速度还是质量都将无法得到保证。
　　就是在这样的速度和质量的辩证逻辑下，在周伟焜在任IBM大中国区董事长兼首席执行总裁的8年时间里，IBM中国抗住了IT大环境的任何变化，始终保持了业绩的持续和稳定增长，IBM大中华地区的员工人数也由600余人发展到目前的10000余人。
责任大于业绩
　　相对于业绩的持续增长，周伟焜最感自豪的却是他为IBM在中国长远发展所铺就的道路——把港台与中国内地整合为一个统一协调的大中华区、建立起IBM大中华区的架构和制度、培养起一批高素质的IBM中国队伍。而这样的建设，并不是单纯用业绩就可以衡量的，但却是IBM在中国市场进一步发展的根。
　　36年的IBM职业生涯已经使周伟焜将IBM的事业当作了自己的事业，不过有趣的是，在IBM第一个建议建立大中华区的他却并不是 IBM在这一地区的第一任老总，周伟焜提出这一建议的时间甚至比郭士纳接掌IBM还要早，1994年IBM大中华区建立时，周伟焜还在主持IBM澳大利亚的工作，不过在经过一年中两位大中国区老总的更换后，周伟焜如愿地坐上了这个位置，也从此开始了塑造他“IBM中国教父”之名并且至今仍在继续的漫长旅程。
　　当一个企业的职业生涯能够伴随一个人所历人生的大半时，我们很难想像这个人将会对企业有着怎样的责任感，但在周伟焜身上，我们却看到了丝毫不亚于一个创业者的热情和斗志；58岁的年龄，花白的头发，并未对周伟焜的热情产生丝毫的影响，虽然没有把自己比作鱼缸里的金鱼，但周伟焜的以身作则却在感染着IBM大中国区的每一个人。
　　也正因为这份责任感，周伟焜很坚决地执行着不以单个部门和单个地区的业绩成长作为对部门或人员考察惟一依据的考量标准，事实上， IBM大中国区对亚太甚至对IBM全球的贡献率以及IBM大中国区各业务部门之间互相的贡献率，早已被周伟焜列为IBM大中国区衡量部门成长的最主要指标之一。
带动IBM集体的创新
　　对成熟的企业来说，相对于理性决策的正常运营，周伟焜深谙变革加速期的企业同样需要激情，这对已近耳顺之年的他来说却并不是一件容易的事情，也许他稳重优雅的风格令人太过印象深刻，但周伟焜还是做到了。他利用每次合适的机会感谢员工，肯定员工的业绩；甚至在2004年IBM的新年大会上，周伟焜首次除去他一贯的西装革履，以“太空人”形象示人；他也不再过于身先士卒，事实上还变得有点“糊涂”了。照他的解释，管1000个人和管 10000个人是绝对不同的概念，“IBM是个大家庭，有很多的智慧资源，这需要由大家来创造。”
　　在周伟焜的主导下，IBM集体的智慧资源成就了其在2004年中国市场的创新主题，而业务转型外包成为周伟焜在这一年奉献给中国用户的大礼。这一份礼物蕴涵了周伟焜和其同事对IT业及其应用多年以来的思考，虽然有部分人认为IT已经不再重要，已经变成像超市的大米那样的物品，但周伟焜却用“创新”将IT提升至超越基础设施和物理的层次，在他看来，IT不同于其他物品，IT的终点是帮助客户解决问题，而并非由客户自己解决问题，建立在 IT物理应用基础之上的服务创新正是为客户创造这样的附加价值。
　　也正因为创新思路的牵引，一向在媒体和公众面前表现稳重的IBM活泼起来了，在2004年IBM新春媒体招待会上，周伟焜率领其 IBM大中华区的各位老总，结结实实地上演了一场创新和转型秀；在数百位媒体记者面前，坐在一干人马中间的周伟焜将他的幽默和智慧一展无余。“把老总做到这种游刃有余的地步，惟伟也。”旁边一位记者文绉绉地说。

6.方洪波
职位：美的电器总裁
职业声望：最具价值的新生代
影响关键词：民企职业经理人典范
经验与策略：
在中国，职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业，方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好情况下，能何氏家族控制的美的集团步步高升，直至担任销售额高达457亿元的美的电器董事局副主席、总裁，他在下述方面给中国职业经理人做出了典范：
1、内敛：从未暴露任何野心，赢得何的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境；
2、表现：总能同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能；
3、沟通：随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能；
4、忠诚：从国营企业出来直坚持自己选择，一步一个脚印；
5、学习：从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。
标杆效应：
方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何亨健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。
局限与挑战：
如果未来美的董事长何亨健退休，将美的控制权交给儿子何剑峰，方洪波需要调整心态和工作方法，中国文化下，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。
方洪波简历
1967年出生于安徽枞阳县　
　　1983年～1987年，就读于上海华东师范大学历史系。
　　1987年～1992年，就职于湖北襄樊的东风汽车制造厂(中国二汽)。
　　1992年11月，辞职后来到广东顺德，到美的集团工作，就职于总裁办。
　　1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。
　　1996年，方洪波被任命为市场部部长，负责全面的广告、营销和销售工作。
　　1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。
　　2000年，就任美的集团空调事业部总经理。
　　2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
　　现已读完新加坡大学的MBA，又考入南京大学攻读博士。
　　如果考究2号人物的话，我们可以发现，这个群落有三种来源：从1号人物外围一步一步做起，最后获得1号人物的垂青，如伊利时期的牛根生，从洗牛工做到副总裁；一种是外部 空降，老板请来的重要幕僚或者辅佐人物；另外一种就是1号人物身边才华出众的人。
　　在这几种情况里，第一和第三种最多，而美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波，则集中了这两个最重要的形式，从老板身边的“近臣”到“外藩”，方洪波以自己的才华和智慧，完成了2号人物的完美演绎。　
近水楼台先得月
　　在美的内部，方洪波为称为“坐飞机升上来的老总”，可谓青云直上，而借给他这朵云的，正是美的总裁何享健。
　　1992年，方洪波从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。
　　现在散见于各种媒介的说法是，在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部经理，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方在1号人物何享健的身边，度过了其5年的“近臣”生涯。
　　关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办最基层的编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方也得以有机会展示才干，一步步崛起。当然，这只是一个美的内部部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。
　　无论在企业中还是政治领域，“近臣”总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。因为近，所以分享1号人物的注意力多，机会也更多，同时起点更高。
在历史上，卫青之所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，也在于他是皇后卫子夫的弟弟，从这个意义上说，方洪波从总裁办开始自己美的职业生涯之旅，无疑是一种幸运。
俗话说，伴君如伴虎。一切都被放大，如果被赏识，也许就会获得超常规的发展；如果不幸是后者，缺点被过早放大的话，也许会过早打入冷宫，就此夭折。处于近水楼台的“近臣”，虽有机会优先的幸运，但是这种幸运也需要才智支撑，机遇从来就是光顾有准备的大脑。
　　以今日的眼光看，何享健确实有识人之能，方洪波在其“近臣”生涯中，颇有得意之作，其中最为瞩目的是1995年，方洪波操纵了一个轰动全国的大广告。当时巩俐正是青云直上，她的热度和神秘感，让方洪波把美的的形象代言人锁定巩俐。通过一系列运作，“美的生活美的享受”，就在巩俐的眼波流转中，成了当时流行的广告语。而当年，美的家电产品销量便开始大增，令何享健大为赏识，也为方洪波日后出为“外藩”，独立掌控一方埋下伏笔。　
美的最大的“外藩”
　　1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜于既倒，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享键力排众议，起用而立之年的方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。
　　方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。美的已经到了生死攸关的时刻。
　　方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方洪波亲自到人才市场选拔人才，本来学的是历史，此时却像老中医，望闻问切，把人琢磨得“底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批，培训了一批年轻的“小虎队”。
　　1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。
　　开山之举便出手不凡，使何享健更对其刮目相看。在此过程中，方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化，当时只有TCL实行，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身，并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波，能够预见到行业未来几年的发展趋势，并且抢占先机，不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”，挑战者定位等理念，也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。
　　2000年，因其在空调业务中的出众业绩和声望，方洪波出任美的空调事业部总经理，当时美的有6大事业部，以空调事业部最大，销售额几占整个集团的60%，方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合，方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。
　　作为美的最大“外藩”，方洪波也确实不负众望。2001年，美的空调内销220万台, 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作，乃至2004年兼并华凌，均为业界侧目。在此过程中，方洪波的身份也一直在变，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长，基本上是一路升迁，被美的视为肱股。　
双面人
　　在方洪波的身上，有很多互相矛盾的气质，也许是其兼具“近臣”与“外藩”的经历所致。也许情况相反，正是他隐秘的双重人格，使他天然就适应“近臣”与“外藩”的双重角色。
　　在早期的媒体眼中，学历史出身的方洪波崇拜英雄，以英雄为向导，以伟人为榜样。方洪波对中国历史的感悟是：“中国历史都是伟人英雄的历史，读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人，在历史长河中将默默无闻一文不值。
　　方洪波1987年毕业，进入东风汽车工作5年，在那里，他认为自己“20岁就可以看到自己50岁的样子，而英雄是不可以没有传奇的”。于是，就来到广东，到美的发展，后来才有了在美的的传奇故事。
　　洋溢着英雄情怀的方洪波，在美的高歌猛进，从总裁办最基层的内刊编辑做起，到成长为知名职业经理人，其中必然有一种强烈的出人头地，成为英雄豪杰的情怀在驱使他不断努力。
　　另外一个截然相反的方洪波，则是内敛而恭谦自抑的。在1号人物何享健面前，方一直非常谦虚，方称自己是美的的保姆。方曾经对某媒体说过，相对于“老板”这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工仔，靠的是职业的素质和能力。
　　一个有强烈英雄情结的人，都甘愿做保姆式人物，似乎很难让人理解。而在媒介面前，方洪波非常低调，一般不接受媒介采访。在后期关于“英雄”的解释时，方洪波也改变了口吻，近几年来，一直提倡“团队英雄主义”，似乎很忌讳别人谈到自己早年曾有过要成为英雄的志向。
　　而当外界猜测美的到底是走“禅让”制还是“父传子”制接班人路线时候，据美的内部人士透露，那段时间方洪波不接受任何采访，表现得非常谨慎。
　　一面是激情澎湃，有着强烈的进取精神和出人头地的动机，一面却谦恭自抑，两种矛盾的性格特质则在方洪波身上得到统一。也许，不仅仅是方洪波，一切活得长久的企业2号人物，都是兼备两重特质。才华与勇气，使其得以不断进步的动力，而谦恭自抑，则使企业1号人物觉得放心。
　　功高而不震主，在中国这个人治传统色彩浓厚、企业家威权思想普遍留存的商业社会中，绝对是一种明智。