让所有人认可的考核

　　企业案例：

　　我们公司是一家有40年历史的合成树脂企业。现在的年度销售额为90亿日元，利润4亿日元，员工总数400人。公司从创业之初就在业内掌握了对已经成型的薄膜按照需要进行再加工的二次加工法技术，从赢得了独占性的竞争力。

　　到现在为止，公司成长为一个由五家不同公司构成的集团。我也已经担任了七年公司总裁的职务。记得刚上任没多久时，我就围绕着公司的实际情况，团结公司的年轻高管，将自己的理念“创造一个让员工能够发现人生意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设立为公司的目标。

　　在合成树脂行业今后的竞争将会日趋严酷的情况下，我们公司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和职务制度方面进行调整。

　　公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关主管根据自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没有任何明确的标准。由于有的部门甚至将职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司内部出现了有些部门的几乎所有年轻员工都被任命了班长或者副班长职务的情况。如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋升方面出现差距的弊害发生。

　　针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决：

　　首先，在人事考核方面，我针对科长级别以上管理人员制定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同时，被考核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然后将两者结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起，依照公司的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖金总额。

　　然而在具体执行过程当中，由于我们公司在东京和关西的市场份额和客户状况存在着不同差异，因此在进行考核时容易受到外界大环境因素的影响，并且由于各个工厂所生产的产品也都不相同，所以我们遇到的一个很大的问题：很难把握好人事考核的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行数值评分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异，容易造成被考核人只满足于完成指派任务的矛盾，所以最终还是得经由公司高管会议进行一定的调整。

　　我虽然一直都在努力实现员工之间人事考核的差异化，但是现状却总是无法得到让人满意的结果，必须不断地进行调整。希望能够就我们在不降低员工现有待遇的前提下进行人事考核和职务制度的改革，应该如何设定考核标准提出意见和指导。