绩效面谈：要么谈死，要么谈活

1、绩效面谈的失败，是因为流于形式

绩效面谈，简单来说，就是“部门主管与下属之间，共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。” 

作为绩效管理的重要环节，绩效面谈提供了一次上级领导与下级员工正式的沟通机会。

同时，能否利用好绩效面谈，也可以衡量主管称职与否。

这个工作做的好，考核结果就能做到公平、公正，那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到应有的激励作用。

通过改变员工的工作绩效，从而让企业的整体效率获得稳步提升。

中层管理者自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈；

在谈到员工绩效中存在的问题的时候，不够深入，没有找到问题的本质就放过了，改进措施没有沟通充分就放过了，没有明确责任人和完成时间就放过了，失去了很多改善的机会。

流于形式的绩效面谈，使员工逐渐厌恶，甚至造成沟通障碍。

这些都会直接导致面谈失败，甚至绩效评估失败。

首先可以确定的是，对于与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，管理者更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。

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绩效面谈的七个步骤

面谈什么，如何面谈才能起到帮助员工改善绩效的作用?

一个完整的绩效面谈应该有以下几个步骤：

第一，翻阅本部门签订的绩效责任书，回顾所设定的绩效指标和设定值、权重比例，理解公司对部门考核的重点。

第二，根据本部门和各员工的绩效完成情况，分析目标和完成值之间的差距和可能出现的影响因素；同其他业务部门进行适当对标，了解他们的完成情况。

第三，收集部门管理过程数据，包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作差错监控报告、部门季度评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等。

第四，回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求，以及成员之间的关系，准备应对他们可能提出的问题。不同的人格特质，需要用心去准备不同的应对和沟通方式。

第五，掌握公司新一年度的重点工作计划，特别是对业务部门的工作要求，甚至了解上级集团对本企业的工作指导重点，整理出管理者需要传递的管理价值观。

第六，做好面谈计划，包括时间、问题、先后顺序、记录表等安排。如有业务组，最好按业务组别进行区分，每组可先与年资较短的员工面谈，然后再与资深员工面谈。如要有效了解同组成员的合作情况，最好进行单独谈话。

第七，提前告知员工相关安排，说明面谈主题、目的和重要性，强调互动沟通，请他们做好工作安排，也准备提出自己新一年度的工作计划和所需支持。

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绩效面谈的SMART原则

在绩效面谈中，销售经理应该遵守SMART原则。

S（specific），直接具体原则：

面谈交流要直接、具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。

对销售经理来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使下属明白哪些地方做得好、差距与缺点在哪里，既有说服力又让其明白上司对自己的关注。

错误示范：今年下半年你的业绩总体还过得去，但和其他同事相比还有差距。

正确举例：下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高的，有进步。团队平均水平20%的，还要继续努力。

M（motivate），互动原则：

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，销售经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

下属表达观点时，上司不应打断与压制，对员工好的建议应充分肯定。

因为思维习惯，销售经理似乎常常处于发话、下指令的位置，下属往往在被动地接受，因为是上司的想法不是自己的，其在执行过程中就会打折扣，万一你提供的方法不管用，也不是他的责任。

比如：

错误示范：行了行了，不要找借口了，这个季度你设计院上图的业绩是零，这不能否认吧？还是跑得不够勤。

正确举例：你认为下一步应当采取什么措施才能改善目前的这种状况呢？你有什么建议？

A（action），基于工作原则：

绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，销售人员是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何，就事论事，而不应讨论其个人的性格。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，不应将它作为指责的焦点，例如“我看你就不是做销售的料，太木了，一点也不机灵”。

错误示范：你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂。照这样下去，你在公司绝对没有发展前途，小李跟你一起进的公司，看看人家......

正确举例：这个季度你的销售目标只完成了60%，项目流失率高于公司平均水平，新增项目也很少，这样一来，下个季度的销售目标也难以完成了。你觉得主要原因是什么？下一步如何改进呢？

R（reason），分析原因原则：

绩效面谈需要指出下属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助其改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

出于自卫心理，在面谈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。

但销售经理如果能帮助其分析绩效未达成的原因并给予辅导、建议和帮助，下属是能接受上司的意见甚至批评的。

错误示范：对你半年来的工作，公司是不太满意的，尤其是连续丢了几个大项目后，我担心你是否胜任这项工作？

正确举例：项目上的流失率高于公司平均水平，能解释一下原因吗？下一步有什么打算？你看公司在哪个方面能给你更多的支持呢？

T（trust），相互信任原则：

缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，甚至充满敌意。绩效面谈是销售经理与下属双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到互相理解并就下一步行动达成共识，就必须营造互相信任的氛围。

绩效面谈是一项管理技能，掌握好技巧，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。