年末离职高峰来袭，员工敬业度低位徘徊是最大的痛

每到年末，企业都要面对一轮员工离职高峰。员工离职的成本大约是其年薪的1.5～2倍，高级人才的离职对企业的损失更是惨重。导致员工离职的原因之一是其敬业度的下滑。敬业度不仅关系到员工的离职意愿，还包括员工是否愿意在工作中付出努力和应对工作中的挑战。因此，有效地衡量和评估员工敬业度，找准影响员工敬业度的关键因素，是企业获得人才竞争优势的有效措施。

“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。”

——杰克·韦尔奇

员工敬业度，反映了员工在工作中的投入度，敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，对组织有较高的认同感。员工的敬业度与组织的经营绩效显著相关。

员工敬业度包括留任、努力和乐于接受挑战三项基础指标。北森人才管理研究院发布的《2017~2018中国企业敬业度报告》显示，从2012年~2017年中国人才市场，员工敬业度在2015年达到高峰后，2016年出现大幅下滑，2017开始回升，但与2016年之前的数据相比，员工敬业度水平仍然处于低位（图 1）。

图 1 2012~2018年中国企业员工敬业度平均值

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

从敬业度基本指标的变化情况看（图 2），2017~2018年度，员工更愿意在工作中接受挑战，相比2016年，该指标提升了8.37个百分点。同样得到提升的指标还包括员工的留任意愿，相比2016年，2017~2018年有64.34%的员工更愿意留在现公司。但值得注意的是，员工的努力指标出现小幅度下滑。

员工留任意愿的上升，对企业而言具有两面性，

积极的方面是，员工稳定性上升，企业避免了因员工离职而带来的损失；

但另外一方面，留任意愿的提高，表示员工流动性降低，意味着成熟人才市场的供给相对疲软，企业招聘难度增加，再加上多变的商业环境，企业外获人才成本和人才流失的损耗成本显著增加。

员工努力意愿的下滑，更令企业焦虑。在企业和人才更加依存的当下，被动留任的人才却无法被充分激活从而创造价值，糟糕的结果可想而知。很多企业已经察觉到这样的危机，开始从跃进式的外获大量人才以取得高速成长，转变为更加修炼内功，提升人才管理的赋能和有效性。有些企业也开始开展人才盘点、人才储备继任、人才梯队搭建、人才培养等，更专注，更精细化，以期充分激活员工同时赋能员工，让其有动力也有能力创造更大的价值。

图 2 员工敬业度指标变化情况

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

员工敬业度是多方面影响综合产生的结果，对企业而言，找准关键激励因素并付诸行动，是提升员工敬业度最有效的措施之一。

随着企业发展的逐渐成熟，以及宏观经济环境趋稳，员工对薪酬、福利和资源的关注度有所下降，软性的组织愿景、组织文化和团队氛围的更能激发员工的工作热情。从具体数据来看（图 3），人岗匹配、重视员工、绩效管理、职业发展、企业愿景等五个维度对员工敬业度影响显著，这种变化与当今人才管理领域所提倡的“共生”组织的概念相一致。

陈春花教授描述共生组织的第一重境界是要有共生信仰。想要实现员工和企业的共生，有两个基础非常重要：一个是价值分配，一个是企业文化。企业的价值分配原则，员工在整个价值分配链条里处于什么样的位置，这些都代表着这家企业的价值观，是企业文化的一部分。对于企业文化，员工如果真心认同，就会和企业走得更加长远。

图 3 员工敬业度基础指标

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

同时，我们观察到，高层领导、直接上级、沟通协作、同事关系等因素对员工的敬业度的影响也在增加。产生这种变化的原因，可能是因为在信息化社会中，组织结构趋向扁平化、矩阵化，员工的很多工作需要通多部门的协作来完成。因此上级领导的支持和部门之间的沟通协作就显得尤为重要。

需要注意的是，虽然薪酬福利对提升员工敬业度的作用有所下降，但要注意在人力资源管理理论中，薪酬福利属于保健性因素，是员工敬业度的基本保障。其特点是，过高的薪酬不会带来员工敬业度的大幅提高，但是一旦员工对薪酬不满，其负面情绪会急剧升高。因此，提供具有竞争力的薪酬福利，是企业保持员工敬业度的基本措施。

对于不同行业来说员工敬业度存在不同程度的差异，即使整体水平相近，也会因为细分方面的不同而出现差异性特点。行业敬业画像能给企业提供一个更具价值的参考，在把握共性的基础上更有针对性地提升员工敬业度。

从排名来看，员工敬业度水平前三名的行业分别是贸易消费、地产建筑与制造业，而互联网行业敬业度最低（图 4）。

图 4 不同行业员工敬业度差异

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

产生这种情况的原因，与行业竞争格局有关。贸易消费、地产建筑与制造业行业竞争格局相对稳定，各企业的市场规模相对稳定，企业对员工的增量需求较低。因此员工在企业内部通过努力或资历获得晋升的机会甚至要优于跳槽，因此在图 5中，上述员工在“留任”和“努力”两项的得分显著高于其他行业。

图 5 不同行业员工敬业度细分因素差异

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

互联网行业近年来受惠于“双创”政策，大量创业企业涌现，行业竞争格局多变，庞大的“独角兽”企业需要大量的技术类员工来支持企业的发展，因此互联网对新岗位有着巨大的需求，加之互联网行业技术的通用性较强，员工更换公司和岗位的学习成本较低，而获得新的职业机会则带来可观的收益。因此互联网行业员工“留任”意愿偏低，也不能过于指责员工缺乏职业精神，企业应根据行业特点制定相应的人力资源管理策略，来提升员工的敬业度。

我们从敬业度具体指标看（图 5），互联网行业员工面临较大的职业挑战，而对组织的赋能感受却很低，也反映出互联网企业在人力资源管理上存在严重的短板。

从入职时间看，员工入职企业的3个月到1年，敬业度较高，员工敬业度的最低点出现在司龄在1～2年的员工中（图 6），对比不同职级员工敬业度来看（图 7），一线员工的敬业度最低。这是因为，一线基层员工希望自己能在1～2年内职业发展有所变化，要么职位上有晋升，要么就横向跨更多内容的历练。

一个人基本胜任一份工作需要3～6个月，到熟练一般要一年到一年半，大部分员工刚熟练就期待挑战下一步了。对于企业来说，在员工熟练后，能否给予员工新的挑战和机会（如更多跨界发展的可能性），将会对员工的敬业度提升有很大的影响。

图 6 不同司龄员工敬业度差异

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

从不同职级来看，中层和高层管理人员敬业度最高。中层管理人员是企业的中坚力量，其个人的职业发展也处于上升期。因此对该层级的员工，进行有效的绩效管理，使其努力得到组织的认同和回报，是提升其敬业度的重点所在。

中高层管理人员的敬业度相比中层和高层管理人员有所下滑，处于该层级的员工，往往具有相对较大的工作自主权，也可能已经达到个人职业生涯的顶峰。该层级员工在需求层次上，可能已开始对自我实现有所需求，员工对企业的愿景、使命、价值观是否认同，能否有充足的资源支持，来实现员工的抱负，会直接影响该层级员工的敬业度。

图 7 不同职级员工敬业度差异

资料来源：《2017~2018中国企业敬业度报告》

员工敬业度数据的变化，也凸显出在未来，以外获为主的跃进式人才管理需要回归到组织内部，回归人本身，更多关注其员工活力和企业活动。激活内部员工，北森人才管理研究院院长周丹建议从以下四个步骤入手：

第一步，持续倾听真实的民意。深入调查，了解员工对组织的期望，收集信息，迫使组织关注员工的状况，让员工敢于发声，给予意见，并且发现问题和变化。如本期敬业度报告，发现员工已经告别了为基础回报而工作的时代，相较于薪资、福利和资源，工作中的关怀认可、自我成长和价值实现等因素能更大程度地驱动员工投入。

有了客观数据的参考，激活的方向就能较为明确。敬业度调查需要持续展开，甚至脉冲式展开，除了获得动态数据参考之外，更是在公司中形成“倾听文化”，形成自下而上的反馈通道，这也将一定程度激活员工参与企业建议的意愿。

第二步，进行开放式的人才盘点并常态化。开放式的人才盘点，需要对人才进行公开讨论。开放式人才盘点的一个核心作用就是促进信息透明化。同时，盘点也需要常态化，企业需要连续地加深对核心人才的认知，发现员工更擅长什么，这几年的发展路径是什么，成长效果如何等，对人才、对组织保持动态的清晰认知。

第三步，信息共享和人才激活机制平台化。激活机制包括很多，如跨地区跨部门等的轮岗机会、更透明的目标对齐、晋升培训等等。当组织规模较大时，就需要把机制固化下来，这样将来组织无论发展到哪里，都有一个良性的运作机制。同时，因为员工数量多以及分布广，更多需要通过信息化软件和人才管理平台来实现高效组织和传递，现在的云计算、大数据、人工智能等技术让一体化不再是难题。

第四步，运用大数据进行预测。通过行业大数据对标，以及企业内部积累的高质量数据分析，让组织设计和个人设计保持动态平衡，每一年都给出组织和人才发展建议，同时敏捷支持到公司战略的发展。 

本文根据北森人才管理研究院发布的《2017~2018中国企业敬业度报告》以及北森人才管理研究院院长周丹发表的观点整理而成