什么样的员工是核心人才呢？如何才能留得住？

前一段时间，朋友圈里一篇“离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层？”刷屏，引发了大家对于核心员工保留的大讨论。

之后其原单位的回应：

“为挽留此人，单位通过法律途径提起仲裁，在提供给相关机构的材料中有夸大其作用和贡献的表述。”

“水平是有的，但因优秀的骨干较多，所以对全局并不会产生太大影响。”

更是完全暴露了很多企业选人、用人、留人机制的缺失。

所以今天，小编想与大家讨论一下。对待核心人才，到底应该怎么做，才能让他们留下来呢？

要留住核心人才，当然先要识别核心人才。什么样的员工是核心人才呢？

是讨巧老板的人？是构筑和谐氛围的好好先生？是资历深、忠诚度高的老员工？还是职位高、薪酬优厚的高级主管？

笔者认为，这些都不能定义为企业的核心人才，所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足。

他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员，有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。

想要留住核心人才，应该换位思考一下，为什么核心人才会离开？

从笔者的从业经验来看，核心人才流失无外乎以下几种因素：

第一种因素是引进外部空降兵

由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡。特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离开。

第二种因素是企业政治

企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩的核心人才。

注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。

第三种因素是缺乏科学的人才考核标准

在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。

企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。

可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。

由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。

这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。

第四种因素是信任的缺失

在很多企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。

比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。

或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。

中国很多知名企业虽然引进了很多核心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。

分析了那么多原因，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是企业政治斗争的问题、考核标准的欠缺、还是管理者自身管理能力的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一种合理的人才消化系统。

当企业没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同风格的人才，在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断地贡献价值呢？

那要如何建立我所说的人才消化系统呢?

第一，要有容纳人才的企业文化环境。

企业经常说待遇留人、情感留人、事业留人，其实对于核心人才来说，我认为更为重要的其所在企业的文化沉淀与工作氛围，以及其在企业的发展空间。

有人认为，核心人才一定要认同公司的企业文化，对此笔者持保留态度。

笔者认为，作为核心人才需要认同企业的核心理念，这无疑是正确的。但如果要他也认同企业文化中的糟粕，认同那些阻碍与制约企业发展的企业文化某些因素，这无疑是残酷的，它将很大程度上在消解核心人才的引进对企业所产生的价值。

其实，核心人才的作用，特别是空降过来的核心人才，其价值很大程度上是对原有企业文化的改良与更新，并由此使之不断向前发展。

在很多企业里，对人才特别是核心人才的考核，往往会以是否认同企业文化作为考核的重要指标，这无疑有些武断。

第二，要落实“信任”。

做到用人不疑，疑人不用，这个观点经常被企业家引用，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业还不多见。

何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。

美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。

方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。

第三，要做到管理者的成长与素质提升

这点对于一些民营企业尤为重要，企业家或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧。

作为管理者，必须有良好的大局观和战略远见，应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。

俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。

事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。

当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。

第四，企业应该对核心人才加强培训

俗话说，好刀还需磨刀石。企业对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。

在规范的跨国企业，作为核心人才，每年都有很多的培训，甚至是轮岗。

首先，是高层最好要亲自给核心人才做好培训。

其次，培训一定要与考核结合起来，以此来强化培训的效果。

最后，内训与外训要结合起来。适当的让核心人才走出去，与行业其他品牌进行沟通与交流，会使企业核心人才成长得更快，对企业的忠诚度也会更高。

第五，企业应该做好核心人才的平衡工作

这一点包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属等等。

如何将企业政治对核心人才的损害度降到最低，是企业家或者高层主管应该重点考虑的问题。

一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为企业无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个企业不可能走得很远。

而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。

有些企业，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。

第六，企业对核心人才清晰的职业生涯规划

也是成就核心人才企业忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在企业最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。

在职场中有“35岁现象”，企业在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。

如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多企业都需要考虑的重要命题。

当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。

想要核心人才不轻易“出走”，以上的六点建议都只是行动上的。

更重要的一点是，企业要在认识上重视人才。要留“人”，更要留住人才的“心”，不要等“张小平”离职之后，才意识到他的重要性。

关于核心员工的留存，你还有什么经验之谈，不妨与大家一起分享一下吧。