人力资源管理的问题，就是解决员工的意愿问题

听说马云要演电影了，还是男一号，环球君只能俗气地感叹，果然优秀的人在各种优秀的道路上都行得通。

10月19日，马云作为唯一的企业家代表，与普京同台，出席俄知名智库瓦尔代国际辩论俱乐部第14届年会，发表了15分钟的演讲。

当被提问关于领导力的问题时，马云回答：

做领导者，并不是一个人的事情，你需要建立一个团队去支持你。此外，只有在艰难处境下，一个领导者才能被证明。

平稳时期做领导太容易了，当你成为或者想要被选举成一个领导，你的工作就是面对挑战，其他人能睡觉，而你不能睡，不幸的是，做领导者很艰难。

此时坐在马云旁边的普京频频点头，似乎很认同马云的这番言论。

做领导者很艰难，要搞明白：

别人跟你走能给ta带来什么？

如何让ta跟着你一起去拼命？

如何激励ta超越自我，使ta能快速完成某一任务？

如何使ta长期得跟着你干，一起完成某一目标？

归根结底就是解决好这两个字：意愿。

怎么理解意愿？

领导人其实就是领导意愿，领导力就是激发员工行动意愿的能力。

毕竟，意愿是行为最原始的动力，意愿在前，行动在后；那么，这个行动意愿或行动力的影响因素有什么？

我认为主要有两方面：

一、本源意愿，是员工愿意去做某件事；

二、能力，是让员工有办法去做一件事；

剩下的就是如何激发或提高意愿和能力。

让别人跟着你走、跟着你一起拼命，然后一起完成某一目标，这都是要解决别人的意愿问题——马云深谙此道。

稻盛和夫认为，京瓷公司就是依靠强烈而持久的意愿而创办起来的。

公司成立之初，选址在京都的西之京原町，注册资本300 万日元，吸纳了7 位志同道合者和20名初中毕业生。

某天晚上，他和7位员工边喝酒边鼓劲：“过不了多久，我们就会成为京都西之京原町第一的企业，接下来会成为中京区第一的企业，然后成为京都第一、日本第一、全球第一的企业。”

当时企业的资本金只有300万日元，刚刚租借其他公司的仓库建起了工厂，就说出了“建成全球第一的企业”这样的豪言壮语。在别人看来这简直是愚蠢至极，而他们自己却一脸认真地相信“一定能做到”。

稻盛和夫的这种做法本质上就是：激发员工的意愿，通过美好的愿景而激发意愿，并能持久的领导这种意愿。

没错，意愿就是这么神奇！如果能解决好个人工作意愿，你就是一个很好的员工；如果能解决好他人的意愿，你就是一个很好的领导者；解决他人的意愿越多，领导的人也就越多，相应的你的企业也就越做越大。

人力资源管理，

其实是解决员工的意愿问题

我们通常认为人力资源管理就是处理好选用育留的问题。

仔细来看，尤其是在知识经济时代，人民的生活水平普遍提高了，很多时候不必因为基本的物质需求难以解决而受到他人的管制和约束。

于是，选人，选得就是意愿：

其一，HR或管理者需要创造出促使员工跟着你走、跟着你做的条件；

其二，你要通过交流或测评信息知道员工的需求和意愿是什么。

需求即动力，有需求就会有工作意愿；HR只需看应聘者的职业需求与企业的人才需求是否一致，在该阶段不需要过重地看能力。

例如：

某应聘者在大学期间的专业是计算机科学与技术类，学习成绩也属于中下等，但是TA对该专业没有一点兴趣，而对营销类学科有较浓的兴趣和研究意愿。

在找工作的时候HR了解到TA确实在营销方面有较多的见解和天赋，而公司内也恰好需要一个职能类的营销人员，于是就让TA到该岗位工作；经过一段时间的培训和工作后，TA的业绩远远高于同期进入的有专业技能的人。

究其原因，当一个人在某一方面有较强的工作意愿的时候，那么他就愿意花费较多的时间去学习之、实践之、钻研之；如此，当时的能力情况也就不怎么重要了——因为意愿是最大的生产力。

用人用的也是意愿

怎样将用人与公司意愿相匹配？

用人用得也是意愿；用人的核心是人事相匹。怎么相匹，你愿意去做的就是最适合你做的。

意愿即生产力；一个人如果愿意做某一事，就如上文所说的应聘者在职能管理方面有较大的工作意愿，最后业绩超群；所以，短暂的能力要素也就不是那么重要了。

我能力强，但是我就不愿意去完成你交给我的任务，你能奈我何？如果你频繁地批评我，向我发火……

不好意思，我还不干了！

90后，任性，没办法，老板只能默默忧桑，心里嘀咕着：现在的年轻人啊，真矫情……

是我矫情还是老板不会用人？

我能力不是太强，但是我特别热衷于老板交给我的任务，每次交代的任务都保质保量的用心完成，虽然前期效率是低了点，但是时间久了，能力就强了，办事效率也就高了。

老板很开心，心里嘀咕：这小伙子有前途啊，不错，不错。

这就是意愿力的魔力；意愿怎么样靠的是引导，靠的是匹配；所以，管理者的察人、知人能力就变得尤为重要。

育人，也是从意愿开始；育人的主要目的，一是提高个人的工作效率，二是提高组织的价值创造能力。做事的意愿有：能力又强，效率自然很高。

具体来说，能力的培养应该从员工的个人意愿出发，让培养的方向尽可能地与员工想学的方向相一致；使员工的学习意愿与能力要素双向提高，这样，员工的工作热情及工作效率自然地得到了提高。

其实，我们身边发生的很多事，都可以用“意愿”二字就可以解释。

任性的员工说：我就愿意这样做，你能把我怎么样！！！

睿智的老板说：你愿意这样做啊，那小伙子，你去把这件事一做吧，如果有什么需要支持的随时跟我交流啊！！！

于是，皆大欢喜。

留人，本质上留的是人心。意愿是价值观的表现形式，HR和管理者既要看意愿，又要看的是价值观。

比如：

京东现在约有10万多人。管理这么多人时，除了靠企业的信息管理系统，还要靠企业在选人、留人时对员工价值观体系的关注。

再比如：

在电视剧《乔家大院》中，乔致庸看中了赶着毛驴卖花生米的落魄秀才孙茂才，并发现其较强的专业能力，于是留在身边做谋士。

他前期的成功可以说主要归功于足智多谋、深谋远虑的孙茂才，但后来，由于孙茂才的金钱欲望日益膨胀，与乔致庸的做生意的价值观有了差异，孙的目标是赚钱，而乔向往的却是做大事，做对国家有利、对百姓有利的事。

两者的价值观出现了分歧，后来孙差点给乔带来巨大的利益伤害和损失，最终乔不得不将他驱逐出门。

意愿有，心就在；以意愿提高能力，以能力创造价值，这是留对人后的作用。

有心就有人力资本。做企业，员工心留住了，企业就存在；员工心跑了，企业离破产也就不远了。