自从这么设计年终奖，员工就不再盯着别人家的年终奖了

年终奖对于企业的员工究竟意味着什么？从现在来看，年终奖其实已经演变成了企业留住人才的一种手段和工具。不仅如此，它已经变成雇主品牌宣传的一个出口，也是宣传企业文化的一种平台。

年终奖的奖金设计对评价体系和管理目标进行落实和兑现，那么我们强调两点，一个是评价体系，一个是管理目标，未来的企业在人力资源的核心使命是建立一个人才评价体系。何为我们公司优秀的人才和需要的人才？这个评价体系对于未来起到一个至关重大的作用，一个企业没有人才评价体系，可能优秀的员工也留不下来。在一个评价体系中有四套评价体系：①岗位评价体系；②绩效评价体系；③能力评价体系；④价值评价体系。

一个企业要建立四套评价体系对员工进行评价。何为通过年终奖的设计来落定评价体系呢？这个主要是看公司鼓励什么样的方向，在现代职场中能够改变员工行为和态度的只有我们的薪酬和绩效了，有很多企业在年底发放的不叫年终奖，可能换着很多的一种叫法的单项奖励，比如说攻关克难奖、风雨同舟奖等。

我见过花钱最少效果最好的就是在一个企业的年会上，放着很沉重的背景音乐，把工作满二十年或二十五年的老员工请到讲台，由公司老板亲自上台给每一个工作这么多年的老员工握手并颁发一个证书，这个证书就是风雨同舟奖。这些证书的成本费用其实并不高，但是把这些老员工们感动的泪如雨下，能感受到公司对人才评价体系的真诚，包括年底的优秀员工奖、优秀标兵奖，要么能力非常突出、要么业绩水平非常高、要么工作态度极佳、要么忠诚度敬位度非常好，可以根据这些来兑现我们的管理承诺。

管理目标，有些企业会这样设计：如果业绩达到规定的100%，我们就会发两倍的月薪；达成150%，我们就发三倍的月薪；达成200%，我们就发四倍的月薪。像类似的奖励政策一般会在年初进行承诺，这样每一个季度进行数据的展望和回顾，那么每一个员工就会对于自己年终奖的数额做到心中有数，从而使整个团队目标一致，更好的兑现我们的管理承诺。

对于年终奖的形式进行设计，雇主品牌文化是互联网时代人力资源必备的一个要求之一，会营销的人力资源未来的前途是非常光明的，人力资源会产生很大的营销效益和社会的品牌效益。

如何通过机制和制度设计保留我们的员工呢？激励体系在人力资源的六大模块中为三个：①岗位体系；②薪酬体系；③绩效体系。岗位体系解决活力，薪酬体系解决动力，绩效体系解决压力。我们在互联网、金融、汽车这类的行业年终奖都是12+N薪，这个激励作用的体现在年终奖励让大家对于年终考评会更加的用心思，在快速消费品行业会进行年底大排名，把这些数据随时反馈给我们的员工让他们觉得非常有激励作用，所以在这样的一个时代，让每个员工每天都能看到营业数据的标准和标准之间的差距，很多企业用年底排名、销售排名进行刺激。

• 第一种类型就是互联网、金融、汽车企业经常做的月薪的倍数。这种方式简单易操作，但是薪酬成本较高，适合薪酬水平相对比较高，企业利润率能保持在一定水平上的一种企业。在这种企业中，他们是不与经济效益挂钩的，所以薪酬成本较高。

• 第二种类型是超额利润。很多企业拿超额利润作为奖金池，在奖金池里面提取一定的比例，来作为激励员工重点的一个方式。

• 第三种类型是营业收入。拿营业收入作为比例来讲，整个的利润率是能够控制在某一个空间的，所以在一些销售类、制造类、贸易类中超额利润和营业收入比例相对来说用的比较好，这种企业会有一种成本可控的思维，这是这种企业的一个特点。

• 第四种类型就是经营目标和战略主题。这种一般是集团型企业愿意去这么做，集团型企业会分为几大战略主题，当完成每一个战略主题的时候，集团的经营层面会拿出一定的比例或是在奖金池的数额上面给予一定的宽松的制度，来给员工发放年终奖。

• 第五种类型就是老板红包。老板红包刚开始执行的时候有一定的激励效果，但是一旦发生泄密或是后续发生不可控制的时候会发生一种负激励的效果，所以老板红包要控制在一定范围内，像广州的企业、香港的企业在年初的时候会有一个奖项，像类似就是每个人有一百或二百元的小红包作为奖励，个人认为这种还是可以的，而不是到了年底给中层或领导层发红包，现代的时代这种形式总给人的感觉是不太舒服的，在以前是可以的。还有一种是在员工每月的工资中扣除一些作为年终奖，但这种企业的效果肯定是不好的。

• 

分配方案的设计又分为封闭式年终奖金分配方案和开放式年终奖金分配方案。

封闭式年终奖金分配方案分为五步：

步骤一：确定企业奖金包；

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数；

步骤三：确定部门奖金包；

步骤四：确定员工岗位绩效系数；

步骤五：将部门奖金包分配到岗位。

开放式年终奖分配方案分为五步：

步骤一：确定公司绩效系数；

步骤二：确定事业部、职能部门绩效系数；

步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数*公司绩效权重+事业部、职能部门绩效系数*事业部、职能部门绩效权重+岗位绩效系数*岗位绩效权重

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪*目标奖金率*员工奖金系数

年底双薪制是最为普遍的年终奖的发行形式之一，大多数企业，尤其是外资企业更为倾向用于这种方法，员工按平时收入的数额加上一个月或数个月的工资，一般来讲这就是双薪制，也是我们最常见的方式。在外企普遍采用13薪和14薪，只要员工在年底仍然在岗，无论个人表现如何，无论公司的业绩如何全员享受，这种属于普惠制。如果一个企业文化偏于正向，这样的普惠制是可以存在的，如果一个企业的员工的工作状态差不多，那么这时普惠制就不再适合了，其实这是一种福利的形式，是对员工一年下来苦劳的感谢。双薪制包含两种方式“12+1”方式和“12+2”方式。

第二种是直接发放绩效奖金，是根据个人的年度业绩评估结果和公司的业绩结果所发放的绩效奖金这个时候发放的比例和数额的差距就体现出来了，而不是普惠制，通常这种情况的原则一定要公开。

最后一种形式就是红包，老板决定没有固定的规则。一些家族型企业比较热衷于这种形式，但是拿多少红包和在老板心中的印象是成正比的，并不取决于重大贡献和业绩，通常不公开.所以，通常不太建议这种形式。

其它形式还包括旅游奖励、赠送保险、免息贷款、专业培训、车贴房贴等等，这些都是年底年终奖的发放形式之一。所以通俗来讲，年终奖发不发、发多少都是老板的意思，用什么形式发放就是百花齐放、百舸争流，每个企业都是不一样的。无论企业用哪种形式发放年终奖有一条原则是共通的，就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益也要顾及员工的心理期望值.只有兼顾两者年终奖才会发放公平，才能起到激励和奖励的效果，为企业第二年的运营埋下良好的伏笔。

在发放年终奖时应该注意一些事项，第一还是要体现公司的年度业绩情况。第二要体现员工的工作业绩，通过一年的整个员工的工作业绩进行评估，并按标准来发放年终奖。第三要与年初业绩与激励计划保持一致。

在做年终奖的时候要把握好三个步骤：1、回顾年度业绩和计划的协议。2、评价公司的业绩和员工的业绩。3发奖金。

在这里面有三个注意的问题：

• 1.年初业绩计划要清楚，绩效要非常的明确，这样才能兼顾公平公正。

• 2.年度业绩的结果要明确，不能含糊也不能模棱两可，大部分企业在年底汇报数值的时候，企业的业绩往往采取了不公开的政策，这就会让员工感觉到自己的奖金和公司的业绩没有捆绑。

• 3.奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，都可以双向选择。有的公司在之前经营的都很和谐，就是在年终奖发放的时候产生了许多不和谐的因素，在这里面人力资源要换位思考，要在员工的层面上考虑这些问题。