面试十秒判断候选人，这是真的吗？

“你永远不会得到第二次机会去打造你留给别人的第一印象”。

这是海飞丝洗发水80年代的广告语，强调了面试中第一印象的重要性。

作为HR的你承认吗？

你会在面试的前5分钟快速地对面试者做出最初的评价，剩下的时间里你只是在不断地证实自己的初步评价。如果你喜欢他们，你便会寻找各种理由更加喜欢他们。

如果你一开始就不喜欢他们的表现，比如尴尬的开场白或者毫无新意的自我介绍，那面试基本已经结束了。因为你会在面试剩余的时间里，寻找各种理由拒绝他们。

特里西娅和妮娜，两名托莱多大学心理学专业的学生，和他们的导师弗兰克教授一起在一份2000年的研究报告中指出：对面试者的判断在一场面试的前10秒就已经做出，甚至可以预估整场面试的最终结果。

换句话来说，大部分面试都是在浪费时间，因为99.4％的时间都在用来证实面试官在前10秒所形成的印象。

1998年，弗兰克和约翰两人发表了一份测试如何预判应聘者的未来工作表现的研究分析报告。他们跟踪研究了19个不同的评估技术之后发现：典型的非结构化面试在预测应聘者被录用之后的表现方面相当糟糕。

能够最准确预测应聘者的未来工作表现的面试方式是：工作样本测试（29%）。

这需要给予候选人一种任务样本，类似于他们在将来工作中会遇到的情景模拟，以此来评估他们的表现。但即使这样也不能保证结果是完全准确的，因为实际的表现同样依赖于应聘者的许多其他技能，例如，应聘者的合作精神和适应能力等。

我们所有的技术人员，无论是在工程技术还是产品管理领域，在面试过程中被要求解决工程问题时，都通过了一系列的工作样本测试。

你可能会说，有些工作没有很完好和整齐的任务可以给予应聘者测试。在这种情况下，你也可以向面试者抛出未来工作中可能经常会遇到的情景，让她进行情景模拟，考察她会作何反应。

排在第二位的是：认知能力测试（26%）。

与案例面试和脑筋急转弯相比，这些都是真正的测试，有着固定的正确答案和错误答案，与我们在智力测试中所能找到的题目相类似。他们是可预言的，因为一般的认知能力包括学习能力，原始智力与学习能力的结合将使大部分人胜任大多数工作。

并列第二的是：结构化面试（26%）。

应聘者被问到一系列有明确标准的问题，据此来评估答案的质量。有两种标准化面试：行为性和情景性。

行为性面试要求应聘者描述之前的行为，并将之与目前工作中的需求相匹配（即“告诉我一个……时间？”）。情景性面试假设一个与工作相关的情景（即“如果……你会怎么做？”）。

一个明智的面试官都会深入调查和评估应聘者答案背后的准确性和思考过程。

面试问题示例：

1.告诉我你对你的团队有积极影响的一次行为。

（追问：你们的原始目标是什么以及为什么？你的队友们是如何反映的？向前看的话，你的计划是什么？）

2.告诉我你有效地管理你的团队实现目标的一次经历，你的方法是什么？

（追问：你的目标是什么？作为个人和作为一个团队成员你是如何实现目标的？你怎样使你的领导方法适用于不同的个体？这个具体情况中的关键之处是什么？）

3.告诉我一次你难以与他人合作的经历（可以是同事，同学，客户）。是什么使得你与这个人一起工作很困难？（追问：你会采取什么步骤解决该问题？结果如何？你能如何做？）

曾经有人对我说：“面试官问的问题都大同小异，让人感觉有点无聊和失望。”他是对的，也是错的。也许他觉得自己给出了心满意足的答案，但是和许多其他更加优秀的答案相比，他的答案可能已经变得普通。

这些通用的问题可以帮助面试官将卓越的应聘者和优秀的应聘者区分开来。你会发现，原来卓越和优秀之间有这么清晰的界限。

当然，如果问“什么歌曲可以最好地描述你的职业道德？”或者“当你独自一人在车里的时候你会想些什么？”就有点偏了，不过这是其他公司真实的面试问题。

关键点是要确定这份工作的最佳人选，根据职位需要的应聘者的品质来问相应的问题，而不是随意自己问一些可能会引发你偏见的问题。

我们按照一致的标准为面试打分。我们对一般认知能力的打分有五个组成部分，开始于应聘者对于问题的理解。对于每一部分，面试官必须指出应聘者的表现，每个表现水平有着清晰的定义。

面试官必须写清楚每个应聘者是如何证明他们一般认知能力的，以使后来的评论者能做出他们自己的评估。这样给应聘者的回答打分，可以科学地将应聘者给出的看似模棱两可的答案，提炼为可测量、可比较的结果。

在谷歌的面试中，你可能会看见你未来的经理（但是对于一些大的工作组织像“软件工程师”或者“账户分析师之类的岗位并没有单一的招聘经理）和一名同行，但是更重要的是将会见到一或两个为你工作的人。

从某种方式上来说，他们的评估要比其他人更加重要——毕竟，他们将和你一起朝夕相处。

这对于应聘者来说释放了一个强烈的信号——谷歌没有特定的候选人，并且有助于防止用人唯亲——经理为他们的新团队雇用了他的老朋友。

我们发现，最好的应聘者会让下属备受鼓舞并乐意向其学习。

我们也增加了一名“跨职能面试官”，与正在面试的应聘者的工作有着较少或者完全没有联系。

例如，我们也许会从法律或者广告团队邀请人来参与面试未来的销售人员。这提供了一种公正的评价：一个不同部门的谷歌员工不可能对一个特定工作由谁来承担感兴趣，但是会对保持招高质量的招聘保持着强烈的兴趣。

他们也较不容易通过初步印象评判应聘者，因为他们与其他面试官相比，与应聘者有着较少的相似之处。

那么，如何创建属于你自己的且能够自我复制的员工招聘机制？

1.对人才质量设定一个高标准。在你开始招聘之前，决定你想要的人员的属性，一个好的经验法则是只雇佣比你更好的人，永远不要妥协。

2.找到你自己的应聘者。LinkedIn、Google +、校友数据库和专业协会使其变得容易。

3.客观的评估候选人。让下属和同事一起参与面试，确保面试官写好笔记，有一组无偏见的人做出实际的雇佣决定。定期查看那些面试笔记，将其与新员工的表现相对比，以完善你的评估能力。

4.给予应聘者一个加入的理由。向应聘者明确为什么他们将要做的工作很重要，他们将会在这个岗位收获什么。这将成为他们一直坚持努力工作的重要原因。

这些写起来容易，但是从我经验的角度告诉你做起来非常难。经理讨厌那些不能雇佣他们自己人的想法。面试官无法忍受自己被告知不得不遵循面试或反馈的特定格式。如果与他们的直觉相违背的话，人们会不同意数据，并且认为每个工作的标准不必都如此之高。