福利，最终是养懒汉的

目前当下很多微小企业主都面临一个十分头疼的话题：如果不给员工高工资、高福利，员工走了，怎么办？

任正非先生在其文章《走出混沌》（1998）一文中写道：我也是一个反福利主义者，福利最终是养懒汉的。

一件事情，总是有两个方面：好与坏。我们不能断然说好，当然，也不能冒然下结论说不好！要用辩证唯物主义的态度来看、来学习，这样，才真正有收获，否则，就是争吵3天3夜还是于事无补。

一起来看看华为成立时的情况，会对这个话题的理解大有用处。

我们上网不难获得华为的信息，我整理了一下，方便大家阅读：华为成立于1987年，提出其核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。在2016年上半年就完成了销售收入2455亿元人民币，同比增长40%，营业利润率12%。

任正非先生多次在不同场合进行对华为核心价值观进行了解读，比如在EMT会议、与员座谈、撰文等。

他认为，华为公司的最终目标只有一个：商业成功。什么是成功呢？他解释道：成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。华为公司追求的不是利润最大化，是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。随即，他指出，利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。

通过对任正非先生的研究，我发现：任正非是一个非常有思想的人。什么是领袖？每一个领袖都有很多文字积累，他们对社会的规则进行思考，他们用笔记录下他们的所思所想，然后在团队中进行分享，形式多样，如：会议、座谈、写文章等，吸引到一大批拥趸、粉丝，然后，进行行军，攻克一个个山头，保证打赢一个个战役。任正非曾表达如何要求华为团队的：队伍要根据市场进行变化，不能僵化和教条。要有灵活要动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。

不少客户表示：我们企业小，但若不给高工资，员工就不会留下来，史老师，有否好的解决方法？我通常会与客户有一个对话：
读完以上文字内容，我相信，大部分读者会明白问题出在哪里了，是吗？若还有的读者没有明楚，或希望学习一下史老师的观点，就读完下面的文字吧。

一家企业的创始人很重要，一个有“思想”的企业创始人将企业引向商业成功之路的可能性很大。什么是有思想呢？

笔者认为，思想，属于认识范畴，是一个概念，是对社会规则认识的总和。用语言、文字来表达通过认识的规则、理论。

一个组织的成立，应由发起人，或称为创始人。如果一个组织成立没有任何意义的话，也就没有他存在的理由，你可以成立很多企业，然而有什么用呢？

任正非先生对“思想”也有过论述，他在2013年3月29日的EMT办公例会上谈到：“......思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面......”

我们来通过一个小CASE来解读任正非先生的思想一角，即：为什么他说：福利，最终是养懒汉的。
上面我们已经谈了华为的核心价值观，将客户的成功摆在华为成功之前，追求华为公司可持续发展，明确指出：企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。

他多次解释什么是客户。如在《华为公司的核心价值观》（2007年修改）写道：“......天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还为谁服务？客户是我们生存的唯一理由......”他对“奋斗”也进行了认真、详细的解释，在《逐步中加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》（2008）一文中写道：“什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再再累也不叫奋斗。”他的思想进一步延伸，他认为：奋斗者不仅是指劳动者，也包含了投资者，两方面要保持一致，就是要赚钱。

当他发现外界对华为公司的企业文化有一种误解时，他马上撰文《逐步中加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》（2008），明确指出：“我们没有提出来狼性文化，我们最早提出的是一个狼狈组织计划......”

通过以上，我们不难发现，任正非对于华为公司的思考是深度的，涉及华为公司多层面，并投入了大量的心血，时刻保持华为公司的发展，是用任正非思想来武装，他的这一素质，应与他曾是军人有很多关系。
目前，在市面上，不少人在讲华为的人力资源管理课程，但笔者认为，华为人力资源管理体系的背后逻辑才是最重要的，它是随着任正非思想而变化，任正非先生不搞一言堂，能听进去员工讲的话。

首先，任正非先生有着自己的价值观及价值分配原则，他认为：真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面期望太高。他常告诫员工，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。

其次，他对人力资源部门抱有很大期望，他不是先让你做个方案再评价。他是先发表自己的看法，如在【2007】009号EMT纪要里，他说：“通过人力资源管理政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成绩效好自然回报好的思想定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。”在此思想指导下的管理方案才是适合华为公司的。

笔者在为客户咨询时，经常与客户的创始人、核心经营层进行充分沟通，然后加以梳理、提炼他们的观点，加以对比，在客户的董事会、经营层达成思想上的一致，这时，易得咨询设计的方案才会在客户公司生根，否则，又有什么用呢？笔者提倡：以客户为中心，让客户增值。

最后，任正非当发现华为公司的管理跟不上时，就会立即在各种会议上加以纠正。他认为，华为公司不可能无限地改进职工的收入，也没有能力做出承诺，公司只能有限度地将条件不断地改善。工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。

从一个咨询顾问的角度来解读这段话，笔者认为，任正非先生的谈话、文字均能指导华为公司管理政策的制定，真正做到了“以客户为中心。”
光有明确的企业文化和清晰的指导思想还是不够的，要有具体的实施策略才是运作的保障。华为公司在2005年要进行薪酬改革，他在EMT办公会议上明确指出：薪酬改革下一步不考虑股票的收入，只看业界统一的月薪、奖金等现金收入；股票收入算额外收入，以后股东与经营者逐步脱离。

他在2009年的员工关系座谈会上，谈到“......这两年我就看到了这个问题，所以我就从奖金机制开始改，今年有5%的人拿不到奖金，一定要锁住一个原点，否则基层干部就乱来......我们对基层员已经开放了加班申请，要求加班可以给你多安排加班，多挣点钱。”

从以上，不难发现，任正非先生的策略是来源于华为职工，是从群众中来再到群众中去，只有群众最了解群众，也只有与群众真得保持一致，也便团结了群众。当然，他一直没有忘记华为的企业文化，凡是与企业文化所冲突的，是必须要制止！

关于工资的管理，他认为，华为要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就会进入死循环。工资的表达要逐步过渡到工资分值表达的形式，实现工资分值后，各级别的工资基线保持稳定，但实际工资曲线与效益挂钩浮动。

关于人力资源管理变革的最终目标，他也做了精彩说明：最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。

作为公司的管理者，当听到或读到任正非先生的语言或文字后，我相信，是很容易正确理解公司创始人的思想脉落的，也同时，对于公司管理的各个角落都能触及到。
写到这个标题时，笔者有些难以落笔。因为涉及沟通的方法的书籍有很多，也有很多老师讲沟通的课程，然而，为什么沟通就是那么难呢？

任正非先生给出了答案：

他提倡：上级批评下级要对事不对人，客观对待下级的决策失误，给下级申述的机会；下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。华为的企业文化绝不是让各级干部又凶又恶，文化为大家提供了一个精髓，一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。

在华为公司，人力资源管理政策时刻在为职工创造着沟通的机会。任正非先生认为，作为干部不能一凶二吼，有霸道思想，与下属的沟通就少。事实上，如果你日常做决策时，多听听别人的意见，实际上就是沟通。

沟通若没有了原则，就会失去自我。任正非先生多次提醒干部：主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批评。一个主管如果以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？

任正非先生简明扼要地说明了华为的沟通原则，在这一原则下，任何人如果拖沓不解决问题，很明显，这个主管就是不称职的。
任正非思想里有着很多思想点，有着多种组合方式。如：人力资源管理、市场管理、技术管理等，他强调“强干弱枝”，但当华为公司发展到一定阶段时，就进行“强枝弱干”，追求一种平衡，但华为公司要持续增长，又去打破平衡，请读者注意：任正非思想里的核心是主动变革。

他深深明白：华为公司今天的成功不是一个人奋斗的故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队；人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗；华为公司要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来。

他不管何时都强调：华为公司要以客户需求为导向，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。要把客户需求导向固化到干部、员工选拔培养的素质模型，甚至固化到招聘面试的模板中。

在干部的管理方面，他有着独特的视角和理解，他在2012年3月30日EMT办公例会上讲道“我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有什么水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。”