不这样做，根本无法获取顶级人才！

许多民营企业家都希望得到顶级人才相助，因为至少在想象中，顶级人才具有超常能量，他们可以或引领整个公司、或引领某项业务、或引领某一专业部门（如营销、生产、人力、技术等）走向美好未来。

民营企业家的这种对顶级人才的渴望与时代发展的背景有关：世界变化实在太快了，企业内部事务也日益复杂和多变，企业的经营与管理问题、风险日益增加，老板们越来越意识到自己的精力和能力不够用了。于是，他们自觉不自觉地寄希望于找到一位或多位或一大群人才来帮助自己。

然而，失残酷的现实是，90%以上的真心想得到顶级人才的民营企业家们，已经是一而再、再而三地在这个问题上翘首以盼，但最终还是扫兴和望。这里面肯定有某些原因。

顶级人才的特征

顶级人才具有以下4个特征，或者说，应同时具备以下特征者，才可称得上是顶级人才——

• 具有非凡的业务能力：他们能够独当一面地主持一家公司，或公司中的某一事业部门，或公司中的某一专业部门，并保证其所主持的业务取得不低于中等水平的业绩

• 具有引领未来的能力：他们在保证生存所需要的业绩前提下，能够带领特定的事业或专业部门，走向美好未来——使其分管的领域具有良好的发展态势

• 充分认同企业的文化和制度：他们的价值观与企业或老板所要求的价值观高度匹配，无需刻意适应，就能满足企业或老板对他们的原则性要求，因而老板和企业中的其他人员对他们高度信任

  
  

• 具有极强的自我管理和激励能力：他们不需要企业用这样那样具体的管理制度、要求、方法来约束他们，因为他们极其善于自我管理，包括善于为自己制定管理原则。当他们在工作中碰到问题、困难和挑战时，他们会表现出极强的韧性，并能做到随机应变地去迎接问题、困难和挑战

由此可见，尖级人才和一般人才是有显著区别的：一般人才不具备独当一面的能力，需要有顶级人才带领才能创造业绩；一般人才不具备引领未来的能力，需要跟随顶级人才才能走向未来；一般人才并不充分认同企业的文化和制度，他们只是迫于企业或上司的压力，不得不遵守公司的文化和制度；一般人才的自我管理和激励能力较差，他们需要在他人的管理和激励下才有可能满足企业的期望。

为什么雇佣方式无效

毫无疑问，世界上有大量的顶级人才。因为，历史上和现实中，在所有特定领域取得过或正在取得卓越成就的人都是顶级人才，如大量卓有建树的企业家、商业领袖、政治家、科学家、艺术家和非赢利组织的领军人物，也包括一部分在大型组织中担任某一事业或专业部门主管的卓有成效的经理人。

民营企业家希望得到顶级人才相助，其心情或想法是可以理解的，但十有八九会以失望而告终。理由如下——

• 虽然总体上说，世界那么大，顶级人才多如牛毛，但具体到某一行业和某一专业领域，顶级人才是少之又少的。

• 即便某一行业或专业领域有不少顶级人才，但他们往往“名花有主”，一般不会在市面上流动；即便偶尔有某位顶级人才需要找工作，他们也未必愿意跟你混；即便某位顶级人才暂时愿意跟你混，他也未必能够与你长相厮守

• 顶级人才往往有自己的主见，而且他们大多希望别人听他们的、按照他们的意愿行事，而不会轻易地“委屈自己”按照别人的意志行事、跟着别人的屁股前行，除非他所追随的人是真正的领袖级人物

• 顶级人才中的一部分人要价会极高，一般的民企根本雇佣不起。比如，某些来自跨国公司的高管（他们未必都是顶级人才），他们动辄要求年薪百万以上，甚至于上千万，一般民企根本承受不起

• 在互联网时代，创业机会无处不在，许多顶级人才并不愿意委身于某一组织或个人，他们在人脉条件、市场条件、资金条件具备以后，通常会选择去开创属于自己的事业

在上述原因下，民营企业家要想仅仅通过传统雇佣方式，获得顶级人才的加盟和相助，是不现实的；甚至，仅仅使用雇佣的理念，民企中的少之又少的顶级人才乃至非顶级人才也难于保留。

怎么做才有可能

民企要想获得和保留顶级人才，只有一种办法，那就是实行合伙人制，这是时代发展的一种大势所趋。

我们有一家民营企业客户，2008年以来，一直在苦苦寻觅顶级人才加盟，但实践结果是，要么招不到，要么用不起，要么留不住。后来，该公司老板在我们的影响下改变了用人理念和策略——不再试图用雇佣的方式获取与保留人才，而是采取合伙人制度来彻底解决人才管理问题。

这种用人理念的转变产生了神奇效果：去年年底以来，先是一位某顶尖跨国公司的资深高管（年薪300万+）加盟该公司，随后又有一位国内某巨型央企副总（年薪400万+）加盟该公司；他们两位又以合伙人制的方式各自获得了一批优秀人才追随而来。这就是合伙人制不同于雇佣制的神奇效果之所在。

我认为，有理想且有条件的民企也可以通过相似的方式来获得顶级人才的合作。顺便说一下：现在有一个明显趋势，即便是非顶级人才，你也很难仅仅通过雇佣方式来获取；只有采取某种形式的合伙人制，才可能获取和保留住优秀人才，甚至才能获取和保留住那些“不一般”的人才。

民企只有采取合伙人制，才能获得和保留住顶级人才。其实，关于这一点，已经在某种程度上获得民营企业家们的共识，因为已经有越来越多的民营企业在尝试或准备尝试合伙人制。

我不得不说，尝试合伙人制是民企的一种不得已的选择。因为，当“职业经理人制”不再能够解决企业的人才招、用、育、留问题，而企业又不能“让尿憋死”时，企业便不得不借助“合伙人制”这种新的管理人才的理念和方法来解决自身所面临的人才管理问题。

然而，我又不得不说，有不少企业已经、正在和计划实行的合伙人制，其实是存在一定问题的，因为很多民营企业家脑子中的合伙人制，其实只是“股权激励”的代名词。我们的研究和实践显示，有效的合伙人制需要有2个前提和4套递进方案。

合伙人制的2个前提

实行合伙人制需要有两个基本前提：一是，要有共同的事业梦想；二是，要有通顺的业务逻辑。推行合伙人制，这两个前提一个也不能少。

• 事业梦想

所谓的事业梦想，包括企业的愿景、使命和价值观，这一点大家都知道。这三样东西看起来“很虚”，但实际上却是顶级人才（也包括关键岗位人才）之所以跟你干的重要依据，也是用以凝聚人心的基本手段。

企业若没有理想，一定飞不高、走不远；企业没有理想时，用于吸引和留住人才的手段就只有靠物质利益了，而仅靠物质利益往往不足以吸引顶级人才（他们通常“不差钱儿”），甚至无法吸引“不一般”的人才。所以说，事业梦想是实行合伙人制的一个基本前提。

但是，事业梦想往往是可以“分分钟”制造出来的。你的企业经营管理一塌糊涂，但是有一天晚上你躺在床上“憧憬末来”，也许很快就能设计出你的企业的愿景、使命、价值观，于是你认为自己的企业便有了梦想。我们不得不说，这样的“梦想”是不靠谱的。

因为，梦想是必要的，但如果梦想缺乏“落地”的可能性，便只是幻想了。这也是许多看似拥有高大上“梦想”的企业最终却垮台了的原因之一，也是许多人才们不大相信企业梦想的原因之一。

这就涉及到实行合伙人制的另一个前提了。

• 业务逻辑

说白了，就是你的企业将怎样赚钱？如果企业不赚钱，那一切都是空谈。怎么赚钱呢？这将涉及到一系列复杂的内容。我们简单地把它归纳为以下四个方面的问题——

1、你的企业面向什么市场（客户或消费者）销售什么产品？

2、你的企业采取怎样的营销策略，才能获得客户规模和客户忠诚？

3、你的企业怎样做，才能在竞争中持续地保持并发展竞争优势？

4、你的企业怎样才能获得建立竞争优势所需要的人才、资本和技术资源？

这四个方面链接到一起，就构成了所谓的“业务逻辑”——它们链接后，如果在逻辑上是讲得通的，证明你企业的业务逻辑是有效的；反之，你企业的业务逻辑就是有问题的。如果你企业的业务逻辑有问题，你便无法让你的合伙对象相信你的合伙事业是有前途的；如果他们不认为你的业务逻辑是有效的，你实行合伙人制的目的便一定会大打折扣。

合伙人制的4套递进方案

在有了上述两个提前之后，企业便可以设计合伙人制度了。我们的研究和实践经验显示，在这种情况下，企业需要依次建立4套递进式方案：1）合伙对象；2）激励方案；3）管理方案；4）促进方案。下面逐一说明。

• 定义合伙对象

就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到，因为当你计划实行合伙人制时，十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。

但是，建议你还是要定义相关标准，因为有了标准，大家按照标准行事，会减少争议，也会给未来的管理留有空间或余地。

需要说明的是，在定义合伙对象时，最好将合伙人分为不同的层级，比如，我们通常建议我们的客户将合伙人分为由低到高的四个层级：预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分有许多好处，其中之一便是，使得员工们有盼头：只要努力奋斗，逐一“爬楼梯”，就能获得最大化利益。

• 定义激励方案

就是清楚地说明，针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励模式。

这将涉及很复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，抑或是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等。

回答以上问题，是合伙人制度设计中的核心内容，在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为，它涉及十分复杂的利益关系和利益心理，并且必须把部分和整体、现实和未来的需要统一起来。

• 定义管理方案

就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，现在的“管理方案”要解决的是如何“保证合伙人为企业做贡献”的问题。

仅仅有激励方案，可能还存在这样一些问题：1）配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大，按照股份分红显然不公平；2）在股份分红收入足够多以后，一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办？3）企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？等等。所谓“管理方案”，就是要有一揽子的办法，来解决这些可能/必然要出现的问题。

我们一般建议企业应从三个方向来定期考核所有的合伙人：一是，考核文化贡献；二是，考核结果贡献；三是，考核过程贡献。只要企业愿意花心思，是很快能够制定出有效的合伙人考核标准来的。

有了合伙人贡献考核标准，就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说，实行合伙人制以后，要想持续保持组织的活力，必须制定合伙人的升、降、进、退规则；而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容，只能是贡献考核标准与结果。

上述两点的加总，即贡献考核办法和升、降、进、退机制，就是所谓的“管理方案”。

• 定义促进方案

合伙人制中的“促进方案”，涉及两个部分的内容：一是合伙人文化准则，二是合伙人培养制度。

合伙人文化准则的核心内容应该是，要真正建立起“共创、共担、共享”的合伙人文化，并要有一系列的确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷，应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共创、共担、共享”的意识和行为；如果没有一套制度来保证“三共”文化的落地，那么一定不会实现这一制度设计的初衷。我们通常建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化：“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线；“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为；“绿灯”是企业激励倡导的合伙人思维和行为方式。

合伙人培养制度的核心内容，包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。道理很简单：合伙人的激励方案，强调的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的促进方案，是确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。

我们通常建议企业：在实行合伙人制的头三个月，应该强化对合伙人的职业价值观训练；在实行合伙人制的第一年，应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人；在合伙人制实行一年以后，培养合伙人的重点是，如何让他们持续建立适应企业不断变化的要求的能力。