哪三大“纪律”？
“纪律”一：双赢。企业绩效考核的首要目的无疑是通过提高员工的工作效率去提升企业的经济效益，但是如果所有增加出来的经济效益都跑到企业或老板一个人的口袋里去，员工除了更加辛苦和紧张外一无所获，那又会是一个什么样的景象？
面对这种单赢，而非双赢的绩效考核，员工能不牢骚满腹吗？能不明里或暗里的百般阻挠吗？能不台面上拿不到台面下千方百计地拆企业的台吗？当然不能，并且，只要是一个心智正常的员工都不能。因为不只企业或老板要发展，员工也要发展，天同此理，人同此情。很遗憾，以我的观察，很多时候，企业的绩效考核失败就失败在这样起跑线上。因为他们只想单赢，从一开始就撒下了失败的种子。
所以，我觉得企业实施绩效考核的千里之行必须始于牢固确立一个双赢的理念，一个与员工同成长、共进退的理念。
一个双赢的理念意味着企业或老板不能在制定绩效考核规则时，只考虑怎样给予员工各种各样的处罚，不考虑怎样合情合理地给予员工奖励（别以为我是在想当然，这类怪诞在咱中国企业里多着呢）。
一个双赢的理念意味着企业或老板不能故意地，自作聪明地设立高不可攀的绩效目标，不能把员工当二百五。
一个双赢的理念意味着企业或老板不能出尔反尔，不能年初说是一套，只要大家肯努力，最后一定有回报；年尾做起来又是另一套，大家虽然很努力，效益也不错，但企业或老板要么想方设法地少给员工的绩效奖金，要么干脆装聋作哑，干脆闭口不提，谁提谁走人。
“纪律”二：系统。绩效考核不但与每个员工的切身利益相关，而且涉及到企业的各个方面和层面，需要全面地统筹和协调，切不可知其一，不知其二；知树木，不知森林。
例如，考核结果不仅要与个人的收入报酬、去留挂钩，而且要与后续的员工培训、晋升和职业生涯设计链接。
又如，现代企业管理非常注重团队的重要性，因而需要在绩效考核上充分体现。这里稍不留神，就会失之于偏：要么过度强调群体的作用而忽视个人，成为变相的大锅饭；要么过于强调个人的作用而忽视群体的协作，蜕变为个人英雄主义。这就需要实事求是，需要统筹兼顾，需要整体上的权衡。
再如，有些民营企业连起码的制度管理、规范管理的基础都没有，完全是由高度集权的老板一个人在那里随心所欲地指东指西，根本没有个谱，也要急吼吼地学别人搞什么绩效考核，怎么可能不乱上加乱？怎么可能不变得更糟？
“纪律”三：坚持。如同个人对知识技能的学习一样，必定有一个日积月累、日精日新的过程，企业的绩效考核客观上也需要有一个从初浅到深入，从原则到细则的持续改善过程。无论是目标的设定，还是岗位的描述，或是评价的标准等。没有哪一家企业能够一上来就做到滴水不漏，就完整无缺，就考得准确而精细。
然而，如此浅显易懂的道理，恰恰时常被太多的企业所忽视。他们起初对绩效考核抱着完全不切实际的幻想，视绩效考核为万能药，以为绩效考核一抓就灵。然后，还没试两下，很快发现远不是那么回事。因为考核方案的粗糙和失衡，正面的效益还没有来得及显现，负面的问题到先冒出来一大堆。员工心中的不平增加，部门之间的矛盾激烈。“算了，这种洋玩意看来并不合适咱们中国企业的特点，中看不中用，还是按原来的办吧。”
浅尝辄止，蜻蜓点水。所以，仅管这些企业表面上也在乐此不彼地今天折腾这个，明天折腾那个，但由于他们总是不能勇于面对存在的问题，深入细致地分析原因，持之以恒地克服困难，结果难免会变来变去还是老一套、老样子、老格局。
哪“八项注意”？
相比于上面的三大纪律，下面的八项注意说的人已经很多，被说得很细，我也没有什么特别要加以补充的，所以只是做个简单的罗列，真的希望能够引起人们的注意就行。
一要注意岗位描述。
二要注意人岗匹配。
三要注意指标设定。
四要注意上下沟通。
五要注意过程跟踪。
六要注意结果确认。
七要注意后续培训。
八要注意持续改进。
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