职场年终绩效考核：绝对不可能公平

简要内容：又到年终，很多公司都开始了风风火火的绩效考核。绩效考核是点，是公司对员工工作的总结和评定；而绩效管理是面，是领导与员工为了工作目标不断沟通，并持续改进的过程。最后，绩效管理最容易被忽视和最重要的一点就是自上而下的层层考核管理，这样才能达到绩效管理的公平公正，也让员工更愿意接受年终的绩效考核。
　　又到年终，很多公司都开始了风风火火的绩效考核。原本绩效考核是件好事，应该让员工期待，毕竟考核是对员工工作一年的总结，而且还牵扯到年底奖金的发放。但是现在的绩效考核却成了管理者最头痛的事，员工微词颇多的事。
　　好成绩拿不到高薪 不公平
　　A公司是一家规模50多人的销售型企业，多年来公司的人事部门都采用绩效与薪酬挂钩方式的考核方法，但是收效甚微。自从新换了销售经理后，考核改成了每月一次，并从之前的底薪+提成的考核方式，变成了底薪+提成再乘以考核指标完成率的形式。考核完成率是销售人员完成公司业绩要求的比例，最高比例为100%。但是业绩指标不是按照每个人的实际情况制定，而是按照上月的业绩额完成的平均值制定的。
　　本来这是想激励销售人员来超额完成业绩指标，可实行几个月后，未能达到平均值的员工无法拿到全部工资，而超额完成的员工也没有奖励。销售额不仅没有提高上去，反而员工的积极性下降许多。如今年底的绩效考核来临，采用什么评判标准，销售经理和诸位员工各执一词，考核工作难以展开。
　　分析：绩效考核不能简单武断
　　凯莱建筑材料（天津）有限公司人事行政经理 范欣
　　在制定销售考核制度时，应遵循公平、合理和具挑战性的基本原则。对销售人员的考核可从签单业绩、渠道开拓及维护、回款、政策执行能力、销售费用控制和搜集有价值信息量等方面考虑。
　　像A公司那样按照上一个考核期限内业绩完成的平均值制定考核指标显然是过于简单和武断的。建议公司可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的系数。这个系数在设定时，要完全考虑公司以往的销售情况，并且还要注意在运作中做动态的、科学的调整。

　　新人评不上等 没动力
　　小李是一家大型民营企业的技术员，去年年初进入公司，一直勤勤恳恳，及时完成工作任务，多次得到领导口头上的嘉奖。所以去年考核伊始小李充满期待，积极配合填写各种表格邮件，尤其是年终总结，把自己近一年的工作写得非常详细，洋洋洒洒上千字，以为应该会有个不错的结果。
　　谁知今年元旦前两天小李收到了部门领导的邮件，告知其在绩效考核中被评为C。原因是在公司工作时间尚短，资历较浅；虽然工作努力，但是在项目中并没有承担太多角色等。虽然领导最后不忘加以鼓励，但小李收到邮件后非常失落，感觉自己的一腔热情被冷水泼灭。打听了一下，原来和自己同期进入公司的新员工都是统一的C等，而入职较早的老员工，有一些甚至经常迟到早退或工作倦怠的，都由于跟部门领导时间长，关系较熟而评为A等。
　　今年的绩效考核又开始了，小李却没有了去年的热情，想着今年入职的新员工肯定是垫底的，比自己资历老的员工又大有人在，自己处于不上不下的状态，“总结报告？随便写写就好了！”小李满不在乎地说。
　　分析：应了解员工“动机”
　　华北城（天津）投资有限公司副总经理 杨海燕
　　员工的工作热情，是企业创造力的源泉。每个企业都在不遗余力地寻求激励员工工作热情的方法。绩效考核、年终奖金都是激励的形式。但调查表明，大约85%的员工，在刚进入公司时都情绪高涨，一般6个月之后，热情会急剧下降，并在以后的工作中持续低落。为什么呢？企业将这种现象归结为缺乏激励或激励不到位。但怎么能激励到位呢？激励应从企业发展与员工发展双向出发。换言之，企业应该了解并掌握员工的工作动机。
　　案例中小李入职初期有着积极的工作热情，表现为内在动机，是为了满足尊重、认可、欣赏、人际等心理需求而工作的动机，它带来主动积极的工作热情。但绩效考核中常见的管理者与被管理者的矛盾冲突，让小李内在工作动机大打折扣，这是典型的由绩效考核带来的负效应，反映出的是公平问题，实质是公司绩效管理定位偏离了企业激励的核心，没有最大化地启发员工的内在工作动机。

　　总评：除了考核 还要管理
　　创润管理咨询公司资深人力资源顾问 杜家奇
　　很多企业的人力资源部门都有考核或管理各阶层人员绩效的一套系统，通称为“绩效考核系统”或“绩效管理系统”，但事实上两者的意义及目的有着非常大的不同。
　　绩效考核是点，是公司对员工工作的总结和评定；而绩效管理是面，是领导与员工为了工作目标不断沟通，并持续改进的过程。
　　很多企业目前的绩效工作都只做到了绩效考核的点，只是为了测评员工的完成结果而做的工作，对员工来说没有工作改善的空间，也没有绝对的公平公正，因此内心会有一定的抵触性，考核也不能发挥对员工的激励作用。
　　所以企业需要一套适合企业文化和性质的绩效管理体系，来管理和促进员工业绩的提升。
　　首先，工作目标应该由领导和下属共同设定。标准应是员工踮脚能够达到的，并且需在完成的过程中不断修订，这样才能充分调动员工工作的积极性，并保持业绩的不断增长。
　　其次，管理应是上下级间持续的沟通。领导需要在沟通中了解下属工作的难点问题，并给予建议和指导，辅助员工目标的达成；并且绩效管理也能起到对管理者监督和促进的作用，使员工和领导共同成长。
　　还有，通过对员工一段时间内达到目标情况的评定，做出薪酬、奖金、培训和岗位设定等方面的相应调整，是对员工工作的肯定和最有效的激励方式。
　　最后，绩效管理最容易被忽视和最重要的一点就是自上而下的层层考核管理，这样才能达到绩效管理的公平公正，也让员工更愿意接受年终的绩效考核