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对话阿迪达斯CEO与李宁CEO

作者:更新日期:2011-04-08 10:25:23来源:21世纪经济报道

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文章概况:

对话阿迪达斯CEO与李宁CEO


 赫伯特·海纳 阿迪达斯集团全球CEO

  张志勇 李宁集团首席执行官

  1. 未来几年的主要发展策略是什么?

  赫伯特·海纳:我们当然是要继续进军中国市场。我们打算在未来的五年里每年都会在中国召开见面会。我们要重回一个增长模式。2010年后半年我们在中国市场的销售额翻了一番。这将会保持下去,我们绝对是要保证2011还是要有翻倍的增长额,未来的五年里也要继续保持。

  品牌策略方面,时尚化是我们非常注重的一个方向。在2000年,我们意识到除了注重运动表现的消费者之外,也有越来越多注重运动时尚的消费者。尤其是在亚洲,日本、中国等国家,这种需求更为明显。于是,在2000年,我们成为行业中第一家将运动表现与运动时尚分开来设立两个部门的公司。如此一来,我们就能更好地满足这些新兴消费者的需求。他们(指新兴消费者)也许不看足球,但是对于时尚杂志以及DISCO这类时尚场所却倍感兴趣。在运动时尚之下,我们还进一步细分Y-3、NEO和Originals三个子品牌,以照顾到不同年龄、不同收入的消费者的需求,推出更具针对性的产品。在将时尚和运动完美结合这一点上,阿迪达斯是比其他任何的对手都要更有经验的。

  张志勇:我们具体在最近一年里要做的第一是品牌,第二是通路的改革。品牌定位我就不再说了,对我们真正的挑战是在于对你能力的挑战,原因是在于原来我们在中国的驱动力成长,只要把店开,每年开800家店,相对产品的价格适合消费者,这两个做到就可以。但是当你行业发生这个变化,成本发生这个变化,消费者发生这个变化的时候,你发觉要么做零售商品,如果要增加溢价的话,你品牌溢价如何去实现就变为团队新的挑战。

  2. 怎样定义消费群体?

  赫伯特·海纳:我们在全球范围内做了一个调查,将消费者分成七种类型,从非常运动型的,到宅男宅女,从非常时尚的,到非常不时尚的。我们就是根据这七种类型的消费者明确品牌的定位。

  另外,我并不认同喜欢时尚的人就不喜欢运动的观点。当然不排除有例外的个体,但是总的来说,运动越来越多被全世界的消费者所追崇。一名消费者在一天中的不同场景里可能会有不同的着装风格,而我们正是想要为他提供不同需求的产品,这一点我们已经成功做到了的,我们在市场上有着几个不同风格和定位的品牌。如果你是对篮球、足球和跑步等运动感兴趣的人,那你在我们的运动表现系列商店也就是传统的阿迪达斯门店里就能找到你的所需。如果你是一个时尚消费者,对时尚比对足球产品感兴趣得多,那你也可以在我们的NEO商店里找到你想要的。

  张志勇:消费群这个比较复杂。最简单的道理就是不同的性格,ABCD。比如一个人A性格占50%,B性格占了30%,还有C、D性格。每个人其实都是性格的混合体,都有ABCD,但是ABCD里面一定是有主流的。所以为什么说这个人保守,那个人矜持,他有他主流的性格。最终份额出来,就是说把每个人性格中的A加起来,把B加起来,这样进行市场定位。对这了解了,然后始终用他感兴趣的话,感兴趣的人跟他沟通。这个人,可能第一位买的是耐克,但他的B性格可能买李宁。

  3. 将如何对一线和二三线城市进行布局?

  赫伯特·海纳:无论哪个市场运动表现市场都是我们最主要的市场,大约占我们销售额的70%到75%,但在中国市场,相对而言,对时尚的要求更多一些。今后几年我们会加大Originals(三叶草)和NEO的销售额。Originals主销一线城市,NEO主销二三线城市。当然,时尚非常重要,但不能忘记运动产品是我们品牌发展的推动力。在运动系列的产品中,我们将继续向二三线城市销售篮球、足球和跑步等运动项目的相关产品,也包括健身产品。今年预计有200家NEO门店会开张,其中50%会在比较发达的城市,50%在次发达城市。

  张志勇:二线以上的城市份额不能丢,这个丢了就会丢了未来。大部分起来的公司远远要比我们的比例高的多。现在的情况是,超大一线市场已经被国际品牌占领。同时它们又在往二线和三线渗透,另一方面我们下面还有一群初进入者。因此我们现在的选择就变成非常痛苦。我们需要在二线守住,拿住往上升级的二线消费者。

  4.如何应对成本上涨的压力?

  张志勇:今年的成本变动是很剧烈的。我可以有预计管理我们的人工成本,这样相对可控的。但是最难管理的是原材料,因为它又涉及到一些金融的问题,最后管理成本是比较困难的,所以这一点也是我们向市场提示的根源所在。

  我们已经在今年开始用一些金融工具管理我们的成本,比如已经用对冲管理我们的棉花跟一些橡胶或者是尼龙丝的价格,但是这不是我们要做投机,我们主要是为了稳住价格。

  5.对这次的变革,您的感受是什么?

  张志勇:我们经历了差不多十年的成长,行业也在这个阶段发生了变化,我一再强调,我们认为将来的行业驱动力会发生本质的变化,所以我们愿意早走一步,进行一些管理的变革。这个变革就像当初1997年一样,那时也开始有一个经历的痛苦,所以我们相信最近大约12月、24个月也是在于我们品牌沟通、渠道变革,包括产品优化和品牌沟通也是剧烈的一个变革,但是没有办法,这是你最终的选择。

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